PERSONAL quarterly 1/2020

19 01/20 PERSONALquarterly Beurteilung der geplanten Reformen als sinnvoll und angemes- sen für die Organisationen und die bestehenden Probleme. Da- neben äußert sich die Beurteilung der Veränderungen über die Passung der Veränderungen zu den Werten der Organisation. Wenn diese nicht gegeben scheint, in diesem Fall, wenn organi- sationale Kernwerte den Veränderungen entgegenstehen, sind die Engagierten in geringerem Maß bereit, die Veränderungen zu unterstützen. Noch einflussstärker als die kognitiven Ur- teile über die Veränderungen erweisen sich die diesbezüglichen Emotionen: die positiv empfundenen Emotionen gehören zu den stärksten Prädiktoren für Veränderungsbereitschaft und ihr Einfluss übertrifft den Einfluss vieler kognitiver Urteile. Neben diesen Faktoren spielt außerdem eine Rolle, inwieweit die Engagierten sich fähig fühlen, die geplanten Veränderungen umzusetzen. Doch nicht nur die Fähigkeit allein, auch die Mög- lichkeit, sich imVeränderungsprozess einzubringen, ist zentral und hat im Vergleich mit den anderen Prädiktoren sogar den stärksten Einfluss auf die Entstehung der Veränderungsbereit- schaft. Beide Variablen machen die Reform für die Engagierten umsetzbar und kontrollierbar, wobei die Partizipation noch di- rektere Umsetzungsmöglichkeiten beinhaltet. Dagegen hat eine andere Facette organisationaler Gerechtigkeit – die Information über die Veränderungen – keinen signifikanten Einfluss. Nur wenn sie als einzige gerechtigkeitsbezogene Variable, ohne die Partizipationsmöglichkeiten, in die Analyse aufgenommen wird, kann sie zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft bei- tragen. Information über geplante Veränderungen scheint für Engagierte nicht ausreichend zu sein, vor allem Beteiligungs- möglichkeiten sind für sie wichtig. Die subjektive Norm, die innerhalb einer Feuerwehr bezüg- lich der Veränderungen herrscht, beeinflusst auch die Verän- derungsbereitschaft der einzelnen Mitglieder. Dem entspricht, dass in der Freiwilligen Feuerwehr der Gemeinschaft ein hoher Stellenwert zukommt. So hat die Meinung anderer Mitglieder auch bei organisationalen Veränderungen großes Gewicht. Auswirkung auf die Engagementzufriedenheit: Weiter stellt sich die Frage, inwieweit sich die Einschätzungen bezüglich des Verän- derungsprojekts nicht nur auf die Veränderungsbereitschaft auswirken, sondern welche Bedeutung sie für das weitere En- gagement haben. Da zufriedene Mitglieder der Grundstock der Arbeit der Freiwilligen Feuerwehr sind, ist das Wissen um die Auswirkung der Veränderungen darauf von höchster Relevanz. Die überwiegend positive Einschätzung des geplanten Ver- änderungsprojekts zu Beginn bildete einen vielversprechenden Auftakt für das Reformprojekt. Die Folgeentwicklung wurde ein Jahr später untersucht. So gaben die Feuerwehrmitglieder zum zweiten Befragungszeitpunkt an, ob sie nun mehr oder weni- ger zufrieden als ein Jahr zuvor waren. Hierbei zeigt sich nicht nur ein Anstieg der Engagementzufriedenheit der Feuerwehr- mitglieder, in deren Organisationseinheiten die Veränderungen eingeführt worden waren, sondern dieser Anstieg ist auch größer als bei einer entsprechenden Gruppe von Feuerwehren ohne Veränderungen 5 . Die positiven Haltungen zu organisationalen Veränderungen zu Beginn gehen also mit einer Erhöhung der Zufriedenheit nach ihrer Umsetzung einher. Neben der Einfüh- rung organisationaler Veränderungen erreichte die untersuchte OE damit auch ihr übergeordnetes Ziel, das Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr zu stärken. Diskussion und Praxisimplikationen Die Veränderungsbereitschaft Freiwilliger ist von vielen Fak- toren beeinflusst. Die Schlüsselüberzeugungen nach Armenakis 5 Hierzu wurden aus beiden Gruppen jeweils Personen verglichen, die sich in soziodemografischen und engagementbezogenen Kriterien ähnelten. Zum ersten Befragungszeitpunkt unterschied sich die Zu- friedenheit der Mitglieder in Feuerwehren mit und ohne OE nicht. Zum zweiten Befragungszeitpunkt stieg die Zufriedenheit der Personen in Feuerwehren mit OE stärker als bei den übrigen Feuerwehren. Mit einer Effektgröße von d = 0.45 handelt es sich um einen kleinen Effekt. Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Freund, in Druck. Abb. 1: Ergebnis der multiplen linearen Regression der Veränderungsbereitschaft Problembewusstsein Angemessenheit der Veränderungen Mangelnde Passung der Veränderungen zu orga- nisationalen Werten Veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit Subjektive Norm bzgl. der Veränderungen Partizipationsmög- lichkeiten bei den Veränderungen Information über die Veränderungen Positiv empfundene Emotionen ggü. den Veränderungen Negativ empfundene Emotionen ggü. den Veränderungen Veränderungsbereitschaft R 2 = .48 .09* .17** -.14** .20** .14** .22** .23** Die Zahlen an den Pfeilen geben die beta-Gewichte wieder. Nur signifikante Beziehungen sind eingezeichnet (* p < .05, ** p < .01).