PERSONAL quarterly 1/2020

13 01/20 PERSONALquarterly views ließen sich 587 Episoden zur Passung von Freiwilligen identifizieren. Diese wurden in drei Prozessschritten durch zwei Forscher kodiert (Interrater-Übereinstimmung: 0,98): (1) In-vivo-Kodierung auf Basis der erzählten Geschichten, (2) the- matische Interpretation der Episoden, (3) Musteranalyse zur Identifikation von Person-Umwelt-Mustern (Saldaña, 2013). Schlussendlich konnten acht Aspekte für die wahrgenommene Person-Umwelt-Passung identifiziert werden (zur Verteilung auf Interviewte und Episoden: siehe Abb. 1): (1) Missionskon- gruenz, (2) Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unter- stützung, (3) Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung, (4) Angemessene Führung, (5) Kompetenz-Service- Passung, (6) Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit, (7) Erfülltes Bedürfnis nach Anerkennung, (8) Kompatibilität mit anderen Lebensbereichen. Im Zuge eines mehrstufigen Kodierprozesses ließen sich jeweils zwei dieser Aspekte einer der folgenden vier induktiv hergeleiteten Ebenen zuordnen: (1) Organisationale Passung, (2) Interpersonelle Passung, (3) Indi- viduelle Passung, (4) Organisationsexterne Passung. Anhand dieser Systematisierung werden die verschiedenen Elemente einer Freiwilligenpassung im Folgenden im Detail vorgestellt und jeweils Empfehlungen für entsprechende Personalprak- tiken abgeleitet. Notwendigkeit organisationaler Rahmenbedingungen Zunächst lässt sich Missionskongruenz als ein zentrales Ele- ment für die Passung von Freiwilligen auf organisationaler Ebene identifizieren. Freiwillige gleichen in einem kontinuier- lichen Prozess ab, inwiefern ihre Werte und Normen zur über- geordneten organisationalen Mission passen bzw. inwiefern es Letztere ermöglicht, die persönlichen Grundeinstellungen umzusetzen. So beschreiben Freiwillige häufig, dass für sie das persönliche Interesse und die Faszination für den Auftrag der Non-Profit-Organisation essenziell sind. Freiwilligenkoor- dinatoren sollten entsprechend bereits im Rekrutierungspro- zess und der ersten Sozialisierungsphase auf eine Werte- und Zielkongruenz achten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Mission auch im operativen Alltag erlebbar wird oder zumindest aus Organisationsperspektive verdeutlicht wird, in- wiefern der Einzelne zur Erfüllung dieser beiträgt. Das setzt eine klare und kontinuierliche Kommunikation des Organisa- tionszwecks voraus. Zweitens sehnen sich Freiwillige nach organisationaler Un- terstützung. Dies, um die alltägliche Leistungserbringung zu verbessern, zu unterstützen bzw. zu ergänzen. Die organisatio- nale Unterstützung umfasst einen Zugang zur organisationalen Infrastruktur, aber auch die Möglichkeit von leistungsspezi- fischen Weiterbildungsmaßnahmen. So schätzen Freiwillige sehr, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten fortlaufend weiter- zuentwickeln, zum einen, um ihr Freiwilligenengagement bestmöglich zu erfüllen und Sicherheit im eigenen Handeln zu erhalten, zum anderen aber auch, um sich persönlich wei- terzuentwickeln. Dies setzt auf Organisationsseite ein professi- onelles Angebot von Personalentwicklungsmaßnahmen (auch und insbesondere für Freiwillige) voraus. Gerade im Zuge der Digitalisierung ist es notwendig, freiwillige Mitarbeitende adäquat für die damit aufkommenden Herausforderungen zu schulen. Dies dient nicht nur der Entwicklung der Mitarbei- tenden, sondern schafft auch Sicherungsmechanismen für den organisationalen Ablauf. Außerdem sollten Non-Profit-Orga- nisationen auch eine Feedbackkultur institutionalisieren, um gegenseitiges Lernen zu fördern. Bedeutung interpersoneller Beziehungen Freiwillige betonen, dass kollegiale Gemeinsamkeiten und ei- ne gegenseitige Ergänzung im Team von zentraler Bedeutung sind. Sie beschreiben dabei die Bedeutung eines gemeinsamen Arbeitsethos. Dies führt zu Solidarität, Loyalität und einem Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitenden, bis hin zu tiefgehenden Beziehungen über das freiwillige Enga- gement hinaus. So ist das freiwillige Engagement häufig eine Säule des persönlichen sozialen Lebens. Daneben spielt aber auch die gegenseitige Ergänzung im Team eine große Rolle. Freiwillige erachten es als besonders effektiv, wenn die unter- schiedlichen Akteure komplementäre Fähigkeiten in die ge- meinsame Leistungserstellung einbringen. Dies gilt nicht nur für die Zusammenarbeit unter Freiwilligen, sondern auch für die Abstimmung mit hauptamtlichen Kolleginnen und Kolle- gen. Um eine effektive Teamarbeit zu fördern, sollte ein klarer Informationsaustausch gewährleistet werden, bspw. durch die Schaffung von Orten der Begegnung, das heißt Gemeinschafts- räumen in der Organisation. In regelmäßigen Abstimmungs- treffen sollte darüber hinaus eine gemeinsame, abgestimmte Ausrichtung in der Leistungserfüllung erreicht werden. Da bei Freiwilligen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben ver- schwimmen, ist es essenziell, durch die Zusammensetzung der Freiwilligenteams ein gutes Teamklima zu gewährleisten. Die Zusammensetzung ist darüber hinaus relevant für die Gewähr- leistung einer Vielfalt an notwendigen Kompetenzen. Neben der kollegialen Zusammenarbeit ist angemessene Führung ein elementarer Aspekt der Passung von Freiwilli- gen. Die Einschätzung der Angemessenheit ist hierbei sehr kontextabhängig und variiert je nach sektoralen und organi- sationsspezifischen Gegebenheiten. So ist in der Freiwilligen Feuerwehr bei einer Großschadenslage ein gänzlich anderer Führungsstil gefragt als bei der Führung in der Hospizarbeit, wo es vielmehr um Supervision und psychologische Betreu- ung geht. Wichtig scheint hier, dass Führungskräfte situati- onsspezifisch einen angemessenen Führungsstil wählen, bei dem zum einen die Freiwilligen ausreichende Anleitung er- fahren und dennoch der missionsorientierte, der Gesellschaft dienende Charakter der Tätigkeit im Zentrum bleibt, bspw. in