PERSONALquarterly 4/2019

7 04/19 PERSONALquarterly gibt: Ich glaube, die Varianz ist diesbezüglich sehr groß. Es kommt ganz darauf an, wie es um die Innovations- und Fehler- kultur bestellt ist, um den Topmanagement-Support, aber auch, wie mit Macht und Hierarchie im Unternehmen umgegangen wird. Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht hat dies ent- scheidend mit der Unternehmenskultur und den sich daraus ableitenden Anreizsystemen zu tun: Wer macht Karriere im Unternehmen? Sind das diejenigen Mitarbeiter, die auf Legiti- mität setzen – das heißt keine Risiken eingehen, Dinge so wie viele andere auch erledigen? Oder sind das diejenigen Mitar- beiter, die querdenken, auch mal ein Risiko eingehen, gegebe- nenfalls auch einmal scheitern auf dem Weg zur Beförderung? In manchen Unternehmen würde selbst ein Mitarbeiter, der etwas Neues tut und damit erfolgreich ist, Kopfschütteln ern- ten. Durch die Gestaltung einer innovationsfreudigen Kultur und entsprechenden Anreizsysteme können Organisationen unglaublich viel ausrichten. PERSONALquarterly: Allzu leicht kann es aber nicht sein, einen „großen Tanker“ dazu zu bringen, immer wieder den Kurs zu ändern, zur Not auch radikal den Kurs zu wechseln? Matthias Baum: Nein, einfach ist das gewiss nicht. Das hat natür- lich mit allgemeinen Widerständen zu tun: Wandel wird nicht immer nur begrüßt. Manchmal braucht es erst eine Notlage, damit wir bereit sind, das Alteingesessene, vielleicht auch ein bisschen das Bequeme, abzulegen und uns auf einen neuen Weg zu wagen. Diese mangelnde Agilität großer Unternehmen ist schon ein Problem. Ein Problem, das viele Unternehmen aktuell auch sehr intensiv anzugehen versuchen – mit Work- shops zu Arbeitsmethoden wie bspw. Scrum. Am Ende bringt das vielleicht ein bisschen was, aber Workshops und Trainings alleine werden sicher nicht die Unternehmenskultur und, da- mit verbunden, das Anreizsystem für eine unternehmerische Orientierung und unternehmerisches Handeln ändern. Dafür müssen Unternehmen schon ein bisschen mehr machen. PERSONALquarterly: Trainings und Workshops sind also nur der Anfang? Matthias Baum: Ein ein- bis zweitägiges Training kann es schaf- fen, eine grundlegende methodische Sensibilität, eine neue PROF. DR. MATTHIAS BAUM Universität Kaiserslautern E-Mail: matthias.baum@wiwi.uni-kl.de Prof. Dr. Matthias Baum ist Inhaber des Lehrstuhls für Entrepre- neurship an der Technischen Universität Kaiserslautern. Zuvor war er Postdoc an der Universität Gießen und Geschäftsführer des „Entrepreneurship Cluster Mittelhessen” (ECM). Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Paris und Gießen. Der Fokus seiner Forschung liegt hauptsächlich auf den Schnittstellen zwischen Entrepreneurship, Internationalisierung und Personalmanage- ment. Er publiziert in führenden internationalen Fachzeitschrif- ten, wie z. B. in Entrepreneurship Theory & Practice, Journal of International Business Studies, Journal of Business Venturing, Journal of World Business, Journal of Business Research, Human Resource Management, International Business Review, Journal of Small Business Management & International Small Business Journal. Matthias Baum ist Mitglied im Editorial Board des Jour- nal of Business Venturing, des Journal of World Business und der Management Revue – Socio-Economic Studies. Er ist weiterhin u. a. Präsidiumsmitglied des Vereins Förderkreis Gründungs- Forschung e. V. (FGF), Mitglied des Vorstands von Start-up West- pfalz und Vorsitzender des Diemersteiner Kreises. Neben der Unterstützung zahlreicher Start-ups war er bereits als Berater in verschiedenen internationalen Unternehmen tätig.