PERSONALquarterly 4/2019

61 04/19 PERSONALquarterly Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir für Sie regelmäßig: 3 Academy of Management Journal 3 American Economic Review 3 Human Resource Management 3 Human Resource Management Review 3 Journal of Applied Psychology 3 Journal of Labor Economics 3 Journal of Organizational Behavior 3 Journal of International Business Studies 3 Journal of Political Economy 3 Management Science 3 Personnel Psychology 3 Quarterly Journal of Economics 3 Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publikationen darstellen. Neues aus Top-Journals D ie Zeichen der Zeit stehen auf flachen Hierarchien und Teamarbeit. Das bedeutet jedoch nicht unbe- dingt, dass in Teams „under equals“ gearbeitet wird – Unterschiede im funktionalen Background, in der Seniorität, im Bildungsniveau sowie im Wissen und in den Fertigkeiten bedingen, dass Teammitglieder zwar am selben Strang ziehen, aber dennoch unterschiedlichen Ge- haltsklassen zugeordnet sind. Wie Zhang und Kollegen mit einer Feldstudie von 33 Marketingteams eines chinesischen Telekommunikationsunternehmens zeigen, ist diese (unver- meidliche) „Ungleichheit unter Gleichen“ jedoch positiv zu bewerten, sofern die Gehalts- und damit verbundenen Sta- tusunterschiede innerhalb von Teams als legitim erachtet werden. Denn diese teaminternen Statusunterschiede verringern die Unsicherheit, wie sich Mitarbeiter gegenüber ihren Kol- legen verhalten müssen, um nicht anzuecken und somit Konflikte zu vermeiden. Für Teammitglieder, deren Gehalts- klasse stärker von der ihrer Teamkollegen abweicht, fanden Zhang und Kollegen eine geringere Verhaltensunsicherheit – insbesondere, wenn diese Teammitglieder selbst in einer niedrigen Gehaltsklasse verortet waren. Diese geringere Ver- haltensunsicherheit äußerte sich wiederum in einer gerin- geren Fluktuationsneigung, einer höheren Job Performance (eingeschätzt durch den Vorgesetzten) und einer stärkeren Identifkation mit dem Team. Statushierarchien gänzlich auszumerzen, ist also selbst innerhalb relativ kleiner Organi- sationseinheiten wie Teams (im untersuchten Unternehmen drei bis 13 Mitarbeiter) nicht erstrebenswert, denn wie die Ergebnisse zeigen, können Statusunterschiede gerade für statusniedrige (und tendenziell unerfahrenere) Mitarbeiter die Unsicherheit in der Interaktion mit anderen Teammitglie- dern verringern und beeinflussen darüber vermittelt wich- tige individuelle Outcomes. Die Studie von Zhang und Kollegen zielt zwar auf die Team- bzw. Individualebene ab; es ist jedoch denkbar, dass die iden- tifizierten Effekte durchaus substanzielle Auswirkungen auf Organisationsebene haben können (z. B. auf die Fluktuati- onsrate). Die gewonnenen Erkenntnisse müssen im chine- sischen Kontext betrachtet werden: China ist ein Land mit relativ hoher Akzeptanz für Macht- und Statusunterschiede, Es ist nicht alles (kein) Gold, was (nicht) glänzt Lida L. Zhang (University of Macau), Elizabeth George & Prithvaj Chattopadhyay (beide Unversity of Auckland): Not in my pay grade: The relational benefit of pay grade dissimilarity, Academy of Management Journal, in press. sodass gehaltsbedingte Statusunterschiede im Vergleich mit anderen Kulturen eine relativ hohe Akzeptanz finden. Aller- dings spielt Unsicherheitsvermeidung in China eine relativ geringe Rolle, was dafür spricht, dass eine geringere Verhal- tensunsicherheit in Teams auch in anderen Ländern (ins- besondere in solchen, in denen Unsicherheitsvermeidung einen größeren Stellenwert hat) positive Auswirkungen u. a. auf die Job Performance hat. Besprochen von Benjamin P. Krebs , Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn