PERSONALquarterly 4/2019

58 ESSENTIALS _REZENSIONEN PERSONALquarterly 04/19 V iele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern die Ge- legenheit, Ideen zu neuen Produkten im Rahmen von Corporate-Venturing-Programmen zu einem Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Doch dafür müssen Ideengeber erst einmal das Management von ihrer Idee überzeugen – ebenso wie Gründer Investoren von ihrem Produkt und Geschäftsmodell überzeugen müssen. Wie die Forschergruppe um Dana Kanze zeigt, ist leider nicht alleine das objektive Potenzial eines Produkts oder Geschäftsmodells für Investitionsentscheidungen ausschlaggebend, sondern auch der Fokus von Fragen seitens potenzieller Investoren im Anschluss an Pitch-Präsentationen: Werden primär Fra- gen zu wachstumsorientierten Aspekten gestellt (z. B. Wie sieht die Umsatzprognose aus?) oder überwiegen Fragen zu verlustvermeidenden Aspekten (z. B. Welche Maßnahmen zur Kundenbindung sollen eingesetzt werden?)? Je nach primärem Fokus der Fragen potenzieller Investoren können Ideen zu in- novativen Produkten und Geschäftsmodellen in einem mehr oder weniger günstigen Licht erscheinen – so die Erkenntnis aus einer Feldstudie zu Q&A-Sessions von Techcrunch Disrupt Startup Battlefield, dem weltweit prestigeträchtigsten Format von High-Tech-Start-up-Wettbewerben. Die Autoren zeigen auf Basis einer zusätzlichen experimentellen Studie aber auch, dass Gründer höhere Investitionssummen erzielen können, wenn sie es schaffen, auf Fragen mit verlustvermeidendem Fokus mit auf Wachstum fokussierten Antworten zu reagieren. Von diesem Wissen können insbesondere Frauen profitieren, denn die Feldstudie zeigt, dass weibliche (männliche) Gründer und CEOs unabhängig vomGeschlecht des jeweiligen Investors primär Fragen mit verlustvermeidendem (wachstumsorien- tiertem) Fokus erhalten – mit entsprechenden Konsequenzen für die erzielte Investitionssumme. In Corporate-Venturing- Programmen etablierter Unternehmen stellt sich die Proble- matik ähnlich dar. Ideengeber sollten für diese Problematik sensibilisiert und entsprechend gecoached werden, um ggf. unterbewusste Diskriminierung seitens der Investoren zu kom- pensieren. Besprochen von Benjamin P. Krebs , Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn U nternehmen setzen zunehmend auf flexible Ar- beitsregelungen. Dies hat zu einem rasanten An- stieg sog. virtueller Teams geführt. Virtuelle Teams kommunizieren und koordinieren ihre Aufgaben größtenteils über elektronische Medien. Dabei können sie geografisch verteilt und auch über Länder- und Zeitgrenzen zusammenarbeiten. Obwohl früher meist von einer Dichotomie zwischen virtuellen und klassischen Teams ausgegangen wur- de, zeigt sich heute, dass Virtualität vielmehr als Kontinuum verstanden werden sollten. Selbst wenn Teammitglieder ge- meinsam an einem Standort arbeiten, kann ein Großteil ihrer Kommunikation virtuell, meist per E-Mail, stattfinden. Obwohl virtuelle Zusammenarbeit mehr denn je Ausdruck moderner Arbeit ist und durch Flexibilisierungsangebote wie Homeoffice weiter unterstützt wird, zeigt die bisherige For- schung, dass Virtualität oft mit einer geringen Teamleistung einhergeht. Dies lässt sich u. a. mit mangelnder Vertrautheit der Teammitglieder und einem höheren Koordinationsaufwand begründen. In einer aufwendigen Überblicksarbeit, fassten Handke und Kollegen nun die Ergebnisse von 48 Studien zu- sammen, um herauszufinden, welche Arbeitsfaktoren dazu beitragen, dass virtuelle Teamarbeit dennoch gelingt. Drei zentrale Ergebnisse kristallisierten sich heraus: Zum einen sollte darauf geachtet werden, dass der Beitrag aller Teammitglieder zum Arbeitsergebnis anerkannt bzw. belohnt wird. Zum anderen sollten die Arbeitsanforderungen vor dem Hintergrund eines ohnehin höheren Koordinationsaufwands nicht zu hoch sein. Virtuelle Teams sollten lernen, Routinen aufzubauen und nicht durch unklare Arbeitsanweisungen oder Zeitdruck unter Druck gesetzt werden. Und drittens zeigten sich positive Effekte für Feedback, Autonomie und soziale Un- terstützung, die sich unter dem Begirff Arbeitsressourcen zu- sammenfassen lassen. Handke empfiehlt daher u. a., dass es virtuellen Teams frei- gestellt sein sollte, wie oft und auf welche Art sie miteinander kommunizieren und dass sie regelmäßig Rückmeldung zu ih- rer Leistung erhalten sollten. Besprochen von Dr. Annika L. Meinecke , Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Hamburg Drum prüfe, wer finanzieren will ... Dana Kanze (Columbia Business School), Laura Huang (Harvard Business School), Mark A. Conley , & E. Tory Higgins (beide Columbia Business School): We ask men to win and women not to lose: Closing the gender gap in startup funding, Academy of Management Journal, Vol. 61, Issue 2, 586-614. Virtuelle Teamarbeit erfolgreich gestalten L. Handke (TU Braunschweig), F. Klonek (Curtin University), S. Parker (Curtin University) & S. Kauffeld (TU Braunschweig): Interactive effects of team virtuality and work design on team functioning. Small Group Research, 2019, advance online publication