PERSONALquarterly 4/2019

32 PERSONALquarterly 04/19 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP Psychometrische Hauptgütekriterien • Objektivität (Durchführung, Auswertung, Interpretation) • Reliabilität (interne Konsistenz, Stabilität, Parallelität) • Validität (Augenschein-, Konstrukt- und Kriteriums-) einer oder nur weniger Organisationen geprägt, sind Unter- nehmenswechsel heute eher die Regel. Allerdings gewinnt zugleich das Sinnerleben einer Tätigkeit an Bedeutung. Die Kommunikation von Unternehmenszielen und die Beteiligung von Mitarbeitern an der Strategieformulierung sind wichtige Instrumente, um eine Identifikation mit dem Unternehmen und damit die motivationale Grundlage für Eigeninitiative im Sinne des Corporate Entrepreneurships zu fördern. Befunde aus der Kreativitätsforschung unterstützen diese Forderung. So entscheiden sich Personen eher für bewährte Lösungen als für kreative Lösungswege, wenn unklar ist, ob Innovationen überhaupt erwünscht sind und belohnt werden (Choi, 2004). Wenn eigenverantwortlich und größtenteils autonom gear- beitet wird, sind Koordinations- und Kommunikationsfähig- keiten erforderlich, die bei klassischer hierarchischer Führung nicht in diesemMaße gebraucht wurden. HR muss diese Fähig- keiten aktivieren helfen und fördern und bei Teambildungen und auftretenden Konflikten beratend zur Seite stehen. Eine wichtige Aufgabe kommt HR bei einem Wandel der Unternehmenskultur auch auf Ebene der Führungskräfte zu. Bisherige Führungsstile und -aufgaben verschwinden, Füh- rung findet selbstorganisiert und häufig dezentral statt. So sind zum einen konservative Führungskräfte vom Wandel zu einem von Corporate Entrepreneurship geprägten Unterneh- men zu überzeugen und behutsam in die neuen Strukturen einzubinden und zugleich agile Teams in ihrer Selbstführung zu unterstützen. (Selbst-)Führung in agilen Teams bedeutet Process Owner- ship durch Mitarbeiter, offenen Ideenwettbewerb und hohes Commitment mit zugleich flexiblen Rollen und Verantwor- tungen. HR muss daher Führungskräfte darin unterstützen, sich vom Entscheider zum Enabler zu wandeln und Mitarbei- Quelle: Palmer/Kersting, 2017 Abb. 3: Balanced Scorecard der Eignungsdiagnostik Verfahren Passung zum Kunden (Testgeber und -nehmer) • Berücksichtigung juristischer Vorgänge und ethischer Prinzipien • Augenscheininvalidität und Akzeptanz des Verfahrens/des Prozesses • Fairness • ggf. aktuelle und passende Normen • Dokumentation Passung zur Organisation • Aktualität • Integration in den Organisationskontext: Abstimmung auf Anforderungsprofil/ Kompetenzmodell/Leitlinien/Mission/ Vision • Integration in das gesamte Personal- system: Rekrutierung, Zulassung zum Verfahren, Feedbacksysteme, Personalent- wicklung, Compensations & Benefits Nützlichkeit und Effizienz • Kosten-Nutzen-Verhältnis (monetär und nicht-monetär, Relevanz) • Möglichkeit zur Modularisierung und Integration in bestehende Verfahren • Kommunizierbarkeit