PERSONALquarterly 4/2019

30 PERSONALquarterly 04/19 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP darüber, ob Personen ihr unternehmerisches Potenzial entfalten wollen. Zweitens stärkt die wahrgenommene Möglichkeit, eige- nes unternehmerisches Verhalten zeigen und steuern zu können („Perceived Behavioral Control“) die Absicht, unternehmerisch zu handeln. Und drittens spielt die generelle Haltung zu unter- nehmerischem Denken und Handeln, das heißt die Bewertung von Unternehmertum („Attitude towards Entrepreneurship“) ei- ne große Rolle. Die Bewertung, ob unternehmerisches Handeln erstrebenswert ist oder mit negativen Eindrücken einhergeht, wird durch eine Vielzahl an Einflussfaktoren bestimmt. So prä- gen sowohl individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten, demo- grafische Kriterien, aber auch soziale, kulturelle und finanzielle Aspekte die Einstellung zu unternehmerischem Handeln. Die Aufgaben für HR Aus dem Modell zum Entstehen unternehmerischer Intenti- on lassen sich direkt Aufgaben für HR ableiten. Sollen Mitar- beiter zu unternehmerischem Denken und Handeln motiviert werden, so brauchen sie ein offenes, innovationsfreundliches und agiles Umfeld, das von ihnen eine aktive Auseinander- setzung mit strategischen Entwicklungen und die Mitarbeit an kontinuierlichen Verbesserungsprozessen erwartet (Faktor Subjektive Normen). HR kann dabei unterstützen, den Wan- del zu einem von offenem Informationsaustausch, schnellen Entscheidungsfindungen und Autonomie geprägten Klima zu vollziehen. Weiterhin ist die Personalauswahl und -entwick- lung auf die Anforderungen abzustimmen, die für Corporate Entrepreneurship erforderlich sind. Neben der Identifikation berufsspezifischer Fähigkeiten stehen nun auch übergreifende Kompetenzen wie Neugier, Offenheit und Veränderungsbereit- schaft im Fokus. HR muss hierbei – bestenfalls in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie, dem Employer Branding und vor allem den bereits vorhandenen Mitarbeitern – ein kon- kretes Arbeitsumfeld und spezielle Arbeitsformen schaffen, die es den Corporate Entrepreneuren ermöglichen, in ihre Kompetenzen zu vertrauen und diese auch unter eventuell großem Innovationsdruck und in einem höchst dynamischen Unternehmensumfeld zielführend einzubringen (Faktor Kont­ rollüberzeugung). Letztlich muss HR aber auch die beste- hende Führungsmannschaft sowie künftige Führungskräfte auf veränderte Arbeitsformen und die sich wandelnde Kul- tur vorbereiten (Faktor Einstellung ggü. Entrepreneurship). Die traditionelle Managementsicht auf Strategiefindung und -abstimmung sowie Führung, welche größtenteils auf Top- down-Ansätzen beruht, hat in einer Organisation, in der jeder Einzelne unternehmerisch denken und handeln soll, keine Be- rechtigung mehr. Wenn sich Führungskonzepte aber so radikal ändern sollen, dann braucht es eine Begleitung durch HR. Effektive HR-Arbeit ist auf die Unternehmensstrategie abge- stimmt und berücksichtigt zugleich interne Gegebenheiten und Prozesse. So können künftige Entwicklungen frühzeitig aktiv gestaltet, unterstützt und erfolgreich kommuniziert werden. Die Servicefunktionen von HR erstrecken sich dabei über die verschiedenen organisationalen Ebenen: von der Auswahl und Entwicklung von Individuen, über die Zusammensetzung und Organisation von Teams, die Identifikation veränderter Füh- rungsanforderungen und Beratung von Führungskräften und die Begleitung von Change-Prozessen in der gesamten Organisation. Nicht zuletzt muss die HR-Abteilung auch als Rollenmodell für die Organisation dienen: Eine HR-Abteilung, welche die Prozesse und Strukturen für unternehmerisches Handeln im Unterneh- men administrierend begleitet, statt selbst unternehmerisch ge- staltend zu agieren, konterkariert die Bemühungen, eine Kultur des Unternehmertums im Unternehmen zu kreieren. Auswahl von Corporate Entrepreneuren Für wettbewerbs- und wachstumsorientierte Unternehmen stehen bereits bei der Auswahl neuer Mitarbeiter jene Fähig- Quelle: Eigene Darstellung Abb. 2: Faktoren unternehmerischer Ausrichtung Unternehmerische Ausrichtung Risiko- neigung Proaktivität Innovations­ potenzial Abb. 1: Faktoren unternehmerischer Intention Unternehmerische Intention Subjektive Normen Einstel- lung ggü. Entrepreneur- ship Kontroll­ überzeugung