PERSONALquarterly 4/2019

26 PERSONALquarterly 04/19 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP munizieren. Ein Grund dafür könnte sein, dass jüngere Füh- rungskräfte selbst mit digitalen Technologien aufgewachsen sind. Darüber hinaus werden jüngere Führungskräfte häufiger als flexibel und anpassungsfähig wahrgenommen (Posthuma/ Campion, 2009). Dadurch haben MitarbeiterInnen offenbar ein höheres Vertrauen in die Fähigkeit jüngerer Führungskräfte, die Potenziale der Digitalisierung zu erkennen und zu nutzen. Doch nicht nur das Alter der Führungskräfte spielt eine Rolle. Die Wirkung transformationaler Führung ist ebenfalls abhängig vom Alter der MitarbeiterInnen. Wie Abbildung 3 zeigt, reagieren jüngere MitarbeiterInnen auf transformati- onale Führung während des digitalen Wandels positiver als ältere MitarbeiterInnen. Jüngere MitarbeiterInnen, die noch eine längere berufliche Zukunft vor sich haben, lassen sich also durch ihre Führungskräfte leichter von den Chancen einer digitalen Transformation überzeugen. Ältere MitarbeiterInnen, die bereits etabliertere Rollen im Unternehmen innehaben, re- agieren hingegen verhaltener auf die transformationale Vision der Führungskraft. Stattdessen hinterfragen sie eher die Po- tenziale der digitalen Transformation für ihre eigene Karriere, empfinden Arbeitsplatzunsicherheit oder befürchten den Ver- lust ihrer Ressourcen (z. B. Status; Van den Heuvel et al., 2013). Zuletzt zeigt unsere Studie, dass die Effektivität transforma- tionaler Führung nicht nur abhängig ist vom absoluten Alter der Führungskraft und der MitarbeiterInnen, sondern auch vom relativen Altersabstand zwischen den beiden Parteien. Obwohl sich bei der alleinigen Betrachtung des Führungskräftealters die jüngeren transformationalen Führungskräfte als besonders effektiv erwiesen (vgl. Abb. 2), zeigt die Betrachtung der Alters- unterschiede, dass transformationale Führung in Zeiten digitaler Transformation besonders wirksam ist, wenn die Führungskraft verhältnismäßig älter ist als ihre MitarbeiterInnen (vgl. Abb. 4). Anders herum sind transformationale Führungskräfte weniger erfolgreich, wenn sie verhältnismäßig jünger sind als ihre Mit- arbeiterInnen. Die Gründe dafür liegen vermutlich darin, dass altersinverse Führungsbeziehungen (jüngere Führungskraft führt ältere Angestellte) von MitarbeiterInnen oft eher negativ wahrgenommen werden. Denn traditionell waren Führungskräf- te meist älter als ihre MitarbeiterInnen. MitarbeiterInnen emp- finden eine altersinverse Führungsbeziehung daher tendenziell als Verletzung von Status-, Senioritäts- und Karrierenormen und reagieren mit negativen Emotionen und geringem Vertrauen in die Führungskraft (Kunze/Menges, 2016). Fazit und praktische Handlungsempfehlungen Die Digitalisierung stellt insbesondere etablierte Unternehmen vor die Herausforderung, sich zu transformieren, um langfris­ tig am Markt erfolgreich zu bleiben. Eine positive Einstellung und Veränderungsbereitschaft aufseiten der MitarbeiterInnen ist hierbei ein wichtiger Ausgangspunkt für eine erfolgreiche digitale Transformation. Unsere aktuelle Studie zeigt, dass Führungskräfte eine wichtige Rolle spielen, wenn es darum geht, die Einstellungen der MitarbeiterInnen zu digitalen Transformationsprozessen positiv zu beeinflussen. Insbesondere ein transformativer Führungsstil erscheint vielversprechend: Transformationalen Führungskräften gelingt es oftmals, MitarbeiterInnen in Zeiten digitalen Wandels eine aussichtsreiche berufliche Zu- kunftsperspektive und infolgedessen eine positive Einstellung gegenüber Veränderungsprozessen zu vermitteln. Funktioniert transformationale Führung also in Zeiten digi- taler Transformation? Die Antwort lautet, frei nach demKinder- reim: „Ja, aber sag mir erst, wie alt Du bist!“: Transformationale Führung wirkt dann besonders positiv auf die Einstellungen der MitarbeiterInnen zu digitaler Transformation, wenn (a) die MitarbeiterInnen jung sind, (b) die Führungskräfte jung sind und wenn (c) die Führungskräfte älter sind als ihre Mitarbeite- rInnen. Die Ergebnisse (b) und (c) wirken auf den ersten Blick widersprüchlich: Sollten Führungskräfte nun jung sein oder alt bzw. älter als ihre MitarbeiterInnen? Die gezeigten gegen- läufigen Effekte zeigen deutlich, dass es auf die Frage „welche Führungskräfte brauchen wir in Zeiten der Digitalisierung?“ keine einfache Antwort gibt. Alle älteren Führungskräfte aus ihren Positionen zu entheben und den jüngeren Führungskräf- 1 3 5 Abb. 4: Einfluss des Altersunterschieds auf die Wirksamkeit transformationaler Führung Wahrnehmung von Chancen Transformationale Führung Führungskraft jünger als MitarbeiterIn Quelle: Eigene Darstellung gering hoch Führungskraft älter als MitarbeiterIn