PERSONALquarterly 4/2019

25 04/19 PERSONALquarterly die Digitalisierung stärker als Chance für ihre eigene berufliche Zukunft wahrnehmen („Focus on Opportunities“, Zacher et al., 2010), was wiederum zu einer positiven Einstellung gegenüber den digitalen Transformationsprozessen imUnternehmen führt. Insbesondere zeichnen sich transformationale Führungs- kräfte in Zeiten digitaler Transformation dadurch aus, dass sie eine inspirierende Vision einer digitalisierten Zukunft des Unternehmens kommunizieren. Sie stellen damit nicht nur die Vorteile und Möglichkeiten der Digitalisierung für das ei- gene Unternehmen, sondern auch für die MitarbeiterInnen heraus. Dies hilft MitarbeiterInnen dabei, die als bedrohlich wahrgenommenen Veränderungen positiv umzudeuten und als Chancen für sich selbst zu erkennen (Oreg/Berson, 2011). Transformationale Führungskräfte bekennen sich zudem selbst offen zur digitalen Transformation und setzen sich selbst proaktiv, aber auch kritisch mit dem Wandel auseinander. Durch ihre Vorbildfunktion ermutigen sie MitarbeiterInnen somit, selbst aktiv zu werden und die Digitalisierung eben- falls als vielversprechende Möglichkeit für sich zu nutzen. Da- rüber hinaus nehmen transformationale Führungskräfte die Bedürfnisse, Bedenken und Ängste ihrer MitarbeiterInnen im Zusammenhang mit den Transformationsprozessen ernst und unterstützen sie aktiv in der Entwicklung neuer Kompetenzen (Lyons/Schneider, 2009). Diese Unterstützung hilft Mitarbei- terInnen, ein gesundes Selbstbewusstsein zu entwickeln, um die Chancen der digitalen Transformation für sich selbst wahr- nehmen zu können. Diesen Ergebnissen unserer Studie zufolge scheint transformationales Führungsverhalten also grundsätz- lich ein vielversprechender Ansatz zu sein, der zu positiven Einstellungen der MitarbeiterInnen gegenüber der digitalen Transformation führen kann. Welche Rolle spielt das Alter? Im nächsten Schritt fragten wir uns, ob transformationale Führungskräfte wirklich alle MitarbeiterInnen gleichermaßen vom visionären Bild einer vorteilhaften digitalen Zukunft über- zeugen können. MitarbeiterInnen werden die kommunizierte Vision einer digitalen Zukunft nur positiv bewerten, wenn sie ihren Führungskräften tatsächlich zutrauen, sie erfolgreich durch unsichere Zeiten führen zu können. Unsere Hypothese war in diesem Zusammenhang, dass der Erfolg transformatio- naler Führung in Zeiten digitaler Transformation abhängig von Alterseffekten ist. Tatsächlich zeigte sich in unserer Stichprobe, dass die Effek- tivität transformationaler Führung in Zeiten digitaler Transfor- mation vomAlter der Führungskraft abhängt. Wie Abbildung 2 zeigt, gelingt es jüngeren Führungskräften besser als älteren, MitarbeiterInnen von den Chancen einer digitalen Transfor- mation für ihre persönliche Zukunft zu überzeugen. Offenbar scheinen jüngere Führungskräfte also besser geeignet zu sein, die Vision einer digitalen Transformation überzeugend zu kom- 1 5 Abb. 2: Einfluss des Alters der Führungskräfte auf die Wirksamkeit transformationaler Führung Wahrnehmung von Chancen Transformationale Führung gering hoch Quelle: Eigene Darstellung 1 3 5 Abb. 3: Einfluss des Alters der MitarbeiterInnen auf die Wirksamkeit transformationaler Führung Wahrnehmung von Chancen Transformationale Führung MitarbeiterIn „jung“ Quelle: Eigene Darstellung gering hoch MitarbeiterIn „alt“ Führungskraft „jung“ Führungskraft „alt“