PERSONALquarterly 4/2019

23 04/19 PERSONALquarterly I nnovative digitale Technologien entwickeln sich in einer rasanten Geschwindigkeit. Für Unternehmen vieler Bran- chen gilt in diesen Zeiten, dass sie sich digital transfor- mieren müssen, um zu überleben. Die damit verbundenen Herausforderungen, tragfähige digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, etablierte Unternehmensstrukturen aufzubrechen und innovative Arbeitsformen voranzutreiben, stellt Unterneh- men zunehmend auch vor die Frage: Sollte sich unsere Art der Führung ebenfalls verändern? Dass Führungskräften auch in der digitalen Zukunft eine entscheidende Rolle zukommt, steht dabei außer Frage. Denn organisationale Veränderungsprozesse im Allgemeinen und digitale Transformationsprozesse im Speziellen stellen Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter vor große Herausforderungen, bei deren Bewältigung sie auf fähige Führungskräfte angewie- sen sind: Arbeitsanforderungen und -bedingungen wandeln sich, die Arbeitskomplexität nimmt zu (Van Knippenberg et al., 2015). Begleitet werden solche Veränderungen oftmals von negativen Reaktionen aufseiten der MitarbeiterInnen, die von Stress über Unsicherheit bis hin zu Angst reichen (Oreg et al., 2011). Um digitale Transformationsprozesse erfolgreich gestalten zu können, ist die Akzeptanz von MitarbeiterInnen auf allen Hierarchieebenen jedoch unerlässlich. Den Mitarbei- terInnen die Vorbehalte und Ängste gegenüber der digitalen Transformation zu nehmen, sollte daher ein zentrales Anliegen von Führungskräften in Unternehmen sein. Doch was verändert sich für Führungskräfte im digitalen Zeit- alter? Eine aktuelle Studie des Fraunhofer-Instituts (Hofmann/ Wienken, 2018) zeigt, dass das Bild des „klassischen Managers“ in Zeiten digitaler Transformation ins Wanken gerät: Nicht nur Anforderungs- und Aufgabenprofile von Führungskräften ändern sich – auch Rollenverständnis und Kernthemen der Führung sind im Wandel. Alarmierend sind vor diesem Hinter- grund auch die Ergebnisse einer Studie von Wissenschaftlern der HTWBerlin (Kawohl/Wieland, 2019), die einemGroßteil der Führungskräfte in deutschen mittelständischen Unternehmen Defizite in Bezug auf ihre Digitalkompetenz attestieren. Ein zentraler Aspekt, der angesichts des digitalen Wandels immer häufiger diskutiert wird, ist das „optimale“ Alter von Führungskräften (z. B. Tönnesmann, 2019). Tenor dieser Diskus- Führung in Zeiten digitaler Transformation – Jung und Jung gesellt sich gern? Von Ass. Prof. Dr. Julia M. Kensbock (Maastricht University) und Prof. Dr. Christoph Stöckmann (Privatuniversität Schloss Seeburg) sionen ist vielmals, dass traditionell älteren Führungskräften, die nicht im digitalen Zeitalter aufgewachsen sind, die für die Zukunft überlebenswichtige Digitalerfahrung fehlt. Doch sind junge Führungskräfte – sog. „Digital Natives“ – tatsächlich bes- ser geeignet, um Unternehmen erfolgreich durch digitale Trans- formationsprozesse zu führen? Und wie sollten sich (junge und alte) Führungskräfte konkret verhalten, um MitarbeiterInnen von den Chancen der digitalen Transformation zu überzeugen? Die aktuelle Studie Ziel unserer aktuellen Studie war es, herauszufinden, wie und unter welchen Umständen Führungskräfte ihre Mitarbeite- rInnen erfolgreich auf digitale Transformationsprozesse vor- bereiten und welche Rolle das Alter von Führungskräften und MitarbeiterInnen in diesem Zusammenhang spielt. Zu diesem Zweck haben wir kürzlich eine quantitative Erhebung mit 240 MitarbeiterInnen eines großen Schweizer Unternehmens aus der Transportbranche durchgeführt. Die Befragten waren Mit- glieder eines großen Kundenservicecenters (insgesamt 420 MitarbeiterInnen; Response-Rate = 57,1 %). Zur Zeit der Be- fragung befand sich das Unternehmen inmitten eines groß- angelegten digitalen Transformationsprozesses. Im Rahmen dieser digitalen Transformation wurden umfangreiche digitale Technologien eingeführt und implementiert, die die tägliche Arbeit der MitarbeiterInnen entscheidend veränderten. Im Zuge dieser Veränderungen intensivierte sich insbesondere die Verwendung digitaler Technologien in der Kundeninter- aktion. Darüber hinaus führte das Unternehmen erstmals die Möglichkeit flexibler Arbeitsformen (z. B. Telearbeit) ein. Wir nutzten diesen durch die Digitalisierung erzeugten Umbruch im Unternehmen als Möglichkeit, die TeilnehmerInnen un- serer Studie zum Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten sowie zu ihrer eigenen Wahrnehmung und Einstellung gegenüber der digitalen Transformation zu befragen. Transformationale Führung als Schlüssel zur Akzeptanz digitaler Transformation? Gesellschaftliche Umbrüche sowie veränderte Lebens- und Arbeitsumstände stellen Führungsverhalten vor neue Heraus- forderungen. Positives Führungsverhalten kann eine wichtige