PERSONALquarterly 4/2019

22 PERSONALquarterly 04 /19 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP SUMMARY Research question: How can HR management support the pro­ motion of innovation in companies? Methodology: On the basis of a conceptual approach, an innovation process is introduced which is based on experiences of applied inno­ vation research. Practical implications: The innovation process for the agile develop­ ment of new business opportunities in companies through corporate entrepreneurship is comprehensively described. Moreover, this paper addresses respective opportunities for HR management as well as recommendations for action how HR management can proactively shape the innovation process. LITERATURVERZEICHNIS Bierwerth, M./Schwens, C./Isidor, R./Kabst, R. (2015): Corporate Entrepre­ neurship and Performance: A Meta-Analysis. Small Business Economics, 45(2), 255–278. Birkinshaw, J./Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity Into an Organization. MIT Sloan Management, 45(4), 47–55. Dess, G. G./Ireland, R. D./Zahra, S. A./Floyd, S. W./Janney, J. J./Lane, P. J. (2003): Emerging Issues in Corporate Entrepreneurship. Journal of Management, 29(3), 351–378. Engelen, A./Engelen, M./Bachmann, J. T. (2014): Corporate Entrepreneurship: Unternehmerisches Management in etablierten Unternehmen. Springer-Gabler. Kuckertz, A. (2017): Management: Corporate Entrepreneurship. Springer-Gabler. Kuratko, D. F./Morris, M. H. (2018): Corporate Entrepreneurship: A Critical Chal­ lenge for Educators and Researchers. Entrepreneurship Education and Pedagogy, 1(1), 42–60. O’Reilly, C./Binns, A. J. (2019): The Three Stages of Disruptive Innovation: Idea Generation, Incubation, and Scaling. California Management Review, 61(3), 1–23. Petry, T. (2018): Agile Führung als Antwort auf eine VUCA-Umwelt. PERSO­ NALquarterly, 3, 18–23. Pisano, G. P. (2019): Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation. New York: Public Affairs. Sharma, P./Chrisman, S. J. (1999): Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, (23)3, 11–28. Willenbrock, H. (2018): ING-Diba. Eine Bank auf Speed. Brand Eins, 20(11), 20–26. Zahra, S. A. (1991): Predictors and Financial Outcomes of Corporate Entrepre­ neurship: An Exploratory Study. Journal of Business Venturing, 6(4), 259–285. SLAWA TOMIN Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für International Business Universität Paderborn E-Mail: slawa.tomin@uni-paderborn.de https://www.uni-paderborn.de/per- son/29570/ DR. BE RNHARD WACH Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für International Business Universität Paderborn E-Mail: bernhard.wach@uni-paderborn.de https://www.uni-paderborn.de/pe r- son/54128/ können; zudem könnten erfahrene CE-Mitarbeiter das Wis- sen in Workshops an andere Teile der Belegschaft weiter- geben und somit einen Beitrag zu einer innovationsaffinen Unternehmenskultur leisten. 3 in Verknüpfung mit Innovationsprojekten transformationale Führung fördern. 3 nach Ende von Innovationsprojekten die Wiedereingliederung von CE-Mitarbeitern in reguläre Stabs- oder Linienfunktionen begleiten. Der entsprechende Prozess könnte sich an der Ein- gliederung nach einer Auslandsentsendung orientieren. Ausblick Das Konzept des CE erweist sich als bewährt, um Innovationen zu fördern (Bierwerth et al., 2015). Allerdings sollte HR diesen Prozess proaktiv begleiten und notwendige Grundlagen schaf- fen. Falls HR nicht tätig werden würde, nähmen andere Fach- funktionen dessen steuernde Rolle ein. CE kann zudem durch gesellschaftsrechtlich eigenständige Einheiten, wie Business Labs, zu einer fragmentierten arbeitsrechtlichen Vertrags- landschaft führen. Deren Administration gestaltet sich sehr komplex. Daher sollte HR von Anfang an den CE-Prozess aktiv steuern, um handhabbare Regelungen zu definieren. Dadurch kann HR den unterschiedlichen Arbeitsanforderungen gerecht werden und eine möglichst effiziente Verwaltung sicherstellen. HR sollte diese Chance nutzen, um einen Beitrag zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens zu liefern und sich als relevante Unternehmensfunktion zu positionieren. DR. LARS ACHTERBERG Postdoc – wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für International Business Universität Paderborn E-Mail: lars.achterberg@uni-paderborn.de https://www.uni-paderborn.de/pe r- son/71565/