PERSONALquarterly 4/2019

21 04/19 PERSONALquarterly Ressourcenengpässe für die Integration bestehen oder der Ziel- markt noch nicht reif für eine Markteinführung ist. Somit kann der temporäre Explorationsstopp dadurch bedingt sein, dass es weiterer technischer oder personeller Ressourcen bedarf. Drei Aspekte als strategische Herausforderungen für HR Auf Basis dieses idealtypischen Prozesses zur agilen Entwick- lung von neuen Geschäftsmöglichkeiten ergeben sich diverse Potenziale für HR, eine strategische Rolle bei der Förderung von CE einzunehmen. Anknüpfungspunkte sind in diesem Zu- sammenhang die Steuerung der Rekrutierung, Vergütung und Mitarbeiterentwicklung. Aufgrund der durch Ambidextrie und agile Managementansätze geänderten Rahmenbedingungen zeigt sich, dass insbesondere die folgenden drei Aspekte He- rausforderungen für HR darstellen. Erstens ergeben sich durch die projekthafte Initiierung von Innovationen neue Karrierepfade. HR sollte daher klare Karri- erepfade hinsichtlich der Reintegration innovationsentsandter Mitarbeiter definieren. Nur so können Mitarbeiter motiviert werden, Innovationsprojekte zu verfolgen, ohne Karriererück- schritte oder Vergütungseinbußen befürchten zu müssen. Zweitens ergeben sich neue Anforderungen an die Mitarbei- terführung. In diesem Rahmen sollte ein transformationaler Führungsansatz bei Führungskräften verankert werden. Ein transformationaler Führungsansatz ermöglicht es, im Gegen- satz zu einer transaktionalen Orientierung, über längere Zeit neue Ideen zu verfolgen. In diesem Zusammenhang würde ein transaktionales Vorgehen unpassend sein, da dies eingespielte Handlungsheuristiken belohnt und kreative Lösungen hemmt. Drittens ergeben sich Ressourcenengpässe und -konflikte. HR sollte ermitteln, inwiefern freie Kapazitäten für die Umsetzung der Innovationsprojekte sowie für die Überführung des Pro- jekts in die Linienorganisation der Muttergesellschaft bereit- gestellt werden können. Langfristig sollte vermieden werden, dass Mitarbeiter die Projekte zusätzlich zum bestehenden Ar- beitspensum bewältigen müssen. Ansonsten würden die erar- beiteten innovationsbezogenen Erfolge versanden. Auch wenn dieses Vorgehen zusätzliche Ressourcen und Kosten bedeutet, sollte ein Puffer an personellen Ressourcen in einer frühen Planungsphase Berücksichtigung finden. Handlungsfelder und praktische Handlungsempfehlungen Aufgrund der praktischen Erfahrungen der Gründerforschung von „TecUP“, dem Technologietransfer- und Existenzgrün- dungs-Center der Universität Paderborn, ergeben sich folgende Handlungsempfehlungen für HR, um die Innovationsinitiati- ven im Rahmen der CE-Aktivitäten angemessen begleiten und fördern zu können. Die Handlungsempfehlungen sind zweigeteilt und in grund- legende vorbereitende Aktivitäten und den Innovationsprozess begleitende Empfehlungen gegliedert. Grundlegende Handlungsempfehlungen sind: HR sollte ... 3 sich als innovationstreibende Funktion verstehen und das Ma- nagement sowie die Belegschaft für Innovationsmaßnahmen, agile Managementansätze und das Ambidextriekonzept sensi- bilisieren. Ziel ist, den sog. „Negativity Bias“, die Dominanz ne- gativer Aspekte und Befürchtungen, zu überwinden und eine innovationsaffine Unternehmenskultur zu etablieren. 3 die Übernahme überschaubarer Risiken ermöglichen. Eine ad- äquate Risikoüberwachung und -steuerung könnte durch ein Review Board erfolgen. Bei überwiegend negativem Risiko- ausblick sind konsequente Gegenmaßnahmen vorzunehmen. 3 arbeitsvertragliche Grundlagen (bspw. Vergütung, betrieb- liche Zusatzleistungen sowie der Fortlauf bestimmter War- tezeiten) definieren, die eine Beschäftigung im Rahmen von CE-Aktivitäten und auch Spin-offs regeln. Diese sollten ggf. auch mit den Arbeitnehmervertretern abgestimmt werden. 3 den CE-Mitarbeitern möglichst viel Autonomie und Freiräu- me abseits hemmender bürokratischer Anforderungen des Mutterkonzerns ermöglichen. Zudem sollten ausreichend Ressourcen für die Umsetzung der Innovationsinitiativen vorgesehen werden, um den Innovationserfolg nicht durch ein zu hohes Arbeitspensum zu gefährden. Durch diese Handlungsempfehlungen kann HR zu einer in- novationsaffinen Unternehmenskultur und zum langfristigen Erfolg des Unternehmens beitragen. Außerdem ergeben sich neue Handlungsfelder, die die interne Rolle des HR sichern oder dessen unternehmensinterne Reputation steigern. HR ist als infrastrukturell agierende Querschnittsfunktion prä- destiniert, die Förderung einer innovationsfreundlichen Ar- beitsumgebung voranzutreiben. Falls HR diese naheliegende Rolle nicht übernehmen sollte, werden andere Fachfunktionen in diese Lücke stoßen. Die Handlungsempfehlungen, die sich auf die Begleitung des Innovationsprozesses beziehen, orientieren sich am in der Praxis etablierten Mitarbeiterlebenszyklus. Den Innovations- prozess begleitende Empfehlungen sind: HR sollte … 3 Anforderungen bezüglich der Rekrutierung und Auswahl der CE-entsandten Mitarbeiter festlegen. Beispielhaft sind dies Be- lastbarkeit sowie Selbstwirksamkeit, das heißt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, um gesteckte Ziele erreichen zu können. 3 neue Karrierepfade etablieren, sodass auch Aufstiegsmög- lichkeiten gegeben sind, wenn eine CE-Tätigkeit verfolgt wird (Anreizsetzung). Die Bereitschaft der Belegschaft zur Mitwirkung in Innovationsinitiativen wäre ohne klare Ver- tragsgestaltung und Karrierepfade vermutlich verhalten. Als Konsequenz wäre eine geringere Bereitschaft der Mitwir- kung zu erwarten, die perspektivisch zu einemWettbewerbs- nachteil führte. 3 die Belegschaft qualifizieren und trainieren, um Tools und Methoden in Innovationssettings erfolgreich umsetzen zu