PERSONALquarterly 4/2019

19 04/19 PERSONALquarterly lichen Arbeiten beitragen und unternehmerisches Handeln der Belegschaft in die gewünschte Richtung lenken. Umweltanalyse und Sensibilisierung Die Umweltanalyse fußt auf der Innovationsstrategie. Eine ex- tensive Umweltanalyse ermöglicht die Identifikation sinnvoller Handlungsspielräume. Im Detail umfasst die Umweltanalyse die Evaluation neuer Technologien sowie makroökonomischer und regulatorischer Trends. Basierend auf diesen Ergebnissen und der zuvor gewählten Innovationsstrategie definiert das Un- ternehmen, welche Handlungsspielräume Erfolg versprechend sind und welche Ressourcen dafür benötigt werden. Im Idealfall sollte die Umweltanalyse kontinuierlich und paral­ lel zum operativen Geschäft durchgeführt werden, um schnellst- möglich auf Marktveränderungen reagieren zu können. Je nach Dynamik und Volatilität der Branche empfehlen sich monatliche bis halbjährliche Zyklen. Dieses Vorgehen schärft das Bewusst- sein desManagements für erforderliche Innovationsmaßnahmen und sichert somit den operativ umsetzenden Projektmitarbei- tern die notwendige Unterstützung des Managements zu. Al- lein die Aufmerksamkeit des Managements ist allerdings nicht ausreichend. Eine zusätzliche Sensibilisierung weiter Teile der Belegschaft für unternehmerisches Handeln sowie agile Ma- nagementansätze ist sinnvoll. Ziel der Sensibilisierung ist es, die generelle Methodenakzeptanz für agile Managementansätze zu erhöhen und die Belegschaft auf die Einbindung in zukünftige Innovationsmaßnahmen vorzubereiten. Ideengenerierung und multiperspektivische Exploration Die zuvor definierten Handlungsspielräume legen den Grund- stein für eine vielfältige Ideengenerierung. Die Ideengenerie- rung bezieht sich z. B. auf Kundensegmente, Marktnischen und Technologien. Ideen können sowohl dem Tagesgeschäft als auch gezielten kreativen und explorierenden Maßnahmen entspringen. Eine entsprechende Exploration wird in der Folge beschrieben. Die Exploration wird im Rahmen von internen Workshops umgesetzt und sollte in monatlichen bis halbjährlichen Zyklen durchgeführt werden. Grundsätzlich können alle interessier- ten Mitarbeiter in den Ideengenerierungsprozess eingebun- den werden. Die Auswahl der Workshopteilnehmer sollte dem Gebot der Interdisziplinarität folgen, um Synergien verschie- dener Fachbereiche gezielt zu nutzen. Der unvoreingenom- mene Blick von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen beeinflusst die Kreativität der Teams positiv. Besonders rele- vant sind jedoch Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen und unmittelbar mit Anwendungsproblemen konfrontiert sind. Hinsichtlich der effizienten Durchführung dieser multi- perspektivischen Exploration der Kundenbedürfnisse bedarf es agiler Managementansätze wie Design Thinking oder Lean Startup. Ziel dieser Maßnahmen ist es, den Kundennutzen im Laufe der Produktentwicklungsphase fortwährend zu über- prüfen, um nachgelagerte Fehler zu minimieren. Eine frühe Marktvalidierung sichert die Übereinstimmung der Ideen und Kundenbedürfnisse und ermöglicht die zeitnahe Korrektur po- tenzieller Fehler oder Thesen. Validierte Annahmen dienen somit als Basis für die anschließende Ausarbeitung konkreter Lösungsansätze und Geschäftsmodelle. Ideenselektion, Koordination und Evaluation Aufgrund der Vielzahl potenzieller Innovationsprojekte ist es notwendig, eine oder mehrere Ideen hinsichtlich einer struk- turierten Weiterentwicklung zu priorisieren. Durch Einbezie- hung der Geschäftsführung wird gewährleistet, dass diese Weiterentwicklung mit den Zielen des Unternehmens überein- stimmt und benötigte finanzielle sowie personelle Ressourcen bereitgestellt werden. Hinsichtlich der Zusammensetzung der Projektteams muss darauf geachtet werden, dass notwendige Kompetenzen für die zu lösenden Aufgaben vorhanden und die Mitarbeiter gewillt sind, unternehmerisch vorzugehen. Dies impliziert jedoch nicht, dass die Workshopteilnehmer aus der Ideengenerierungsphase zwingend Bestandteil des Pro- jektteams sind. Die Teamzusammensetzung folgt der Prämisse der Eignung. Eine Softwarelösung kann bspw. von einem Team bestehend aus Ingenieuren und Ökonomen zwar exploriert, aber nicht programmiert werden. Dennoch ist es effektiv, wenn manche Workshopteilnehmer den weiterführenden Projekt- teams angehören. Diese Teamkonstellation ermöglicht das Aus- schöpfen des positiven Momentums und nutzt die bestehende intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Um das Potenzial der identifizierten Ideen zu nutzen, bedarf es projektspezifischer Richtlinien, die von der Geschäftsfüh- rung festgelegt werden. Zudem sollte die Geschäftsführung die entsprechende Umsetzung unterstützen und die Projektziele für die Projektmitarbeiter klar definieren. Die Unterstützung der Geschäftsführung kann in Form der Gewährung von Ent- scheidungs- und Handlungsspielräumen erfolgen, sodass Pro- jektteams bürokratische Prozesse umgehen können. Zudem sollte das Innovationsprojekt über einen breiten Rückhalt der Geschäftsführung verfügen, da oftmals Komplexität und Unsi- cherheit vorherrschen und von Nichtbeteiligten kritisch hinter- fragt werden. Zusätzliche Herausforderungen bestehen in der Umverteilung existierender personeller Ressourcen. Es sollte sichergestellt werden, dass Fachexpertise in den Projektteams vorhanden ist, um die bevorstehenden Ziele zu erreichen. Des Weiteren ist darauf zu achten, Mitarbeiter von ihrem opera- tiven Tagesgeschäft freizustellen, um Prioritäten- und Ressour- cenkonflikte zu vermeiden. Dies stellt bei Mitarbeitern, die sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen, eine Herausforde- rung dar. Betroffene Abteilungen, die die Projektmitarbeiter freistellen sollen, sind zu Aufgabenumverteilungen gezwun- gen. Dieses Vorgehen mündet mit großer Wahrscheinlichkeit