PERSONALquarterly 4/2019

14 PERSONALquarterly 04/19 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP Maßnahmen gewährleistet, die nachhaltig und fördernd wirkt und aufwendige Einzelfallentscheidungen obsolet werden lässt. Grundlage für den Erfolg dieser Konzepte ist die Einstel­ lung der Muttergesellschaft, auf ein mögliches Scheitern der Vorhaben und Projekte gefasst zu sein. Auch sollte die Mutter­ gesellschaft im Hinblick auf Fragen nach Vergütungssystemen oder Anreizmechanismen abseits üblicher organisatorischer Richtlinien Offenheit zeigen. Ziel dieser Maßnahmen ist zu­ dem, die Personalfunktion innerhalb der Organisation als Ka­ talysator für ein innovatives und unternehmerisches Denken zu positionieren. Dadurch gewinnt die Personalfunktion an Ansehen und trägt dazu bei, einen Wettbewerbsvorteil mithilfe der Belegschaft zu erzielen (Barney, 1991). Doch was geschähe, wenn die Personalfunktion diese Chan­ ce verpassen würde? Eine bewusste Vernachlässigung der Schaffung eines innovationsfreundlichen Ökosystems mithilfe der Personalfunktion hätte langfristig negative Konsequenzen. Die Personalfunktion könnte sich nicht als treibende Kraft in­ nerhalb der Organisation positionieren. Außerdem würde ein Mixtum compositum an Arbeitsregelungen, Arbeitsverträgen, Vergütungskonzepten und betrieblichen Zusatzleistungen ent­ stehen, das einer effizienten und automatisierten Personal­ administration entgegenstünde. Neben diesen zunehmenden Ineffizienzen würden unklare Regelungen zusätzlich demo­ tivierend auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken, neue unternehmerische Ideen und Innovationen zu verfolgen. Die zweite Rolle ist der Project Expert, dessen Aufgaben­ bereich auf ersten Empfehlungen von Dave Ulrich fußt, der eine integrierte Funktion aus internen Beratern, die funktions­ übergreifend oder interdisziplinär tätig sein sollten, forderte. Die Weiterentwicklung geht aber über dieses Anforderungs­ profil hinaus. Angesichts der zunehmenden Komplexität von Kostensenkungsprogrammen, die sich mit Prozesseffizienz, Digitalisierung, Automatisierung und Zeitdruck befassen, be­ steht zusätzlicher Bedarf an Projektmanagern, die auf explizite Erfahrungen im Personalbereich zurückblicken können. In der Literatur wird anerkannt, dass das Personalmanagement eine überschaubare Reputation imHinblick auf das Projektmanage­ ment genießt, da es oft nur eine unterstützende Funktion in Projekten einnimmt (Naqvi/Bokhari/Aziz/Rehman, 2011). Da personalbezogene Projekte, wie die Verlagerung von Arbeits­ plätzen an andere Standorte oder die Prozessdefinition für eine zukünftige automatisierte Abwicklung, zunehmend häufiger auftreten und innerhalb der Organisation an Bedeutung gewin­ nen, ist es sinnvoll, Projektmanagerinnen und Projektmanager auszubilden und aufzubauen, die im Personalmanagement fest verankert sind. Zudemwürde vermehrtes Projektmanagement- Know-how innerhalb der Personalabteilung auch die Zusam­ menarbeit mit HR-Managern sowie weiteren Linienfunktionen erleichtern und somit zu einem effektiveren Management der Projekte in Gänze beitragen. Die Personalfunktion kann sich damit mit Expertenwissen im Bereich des personalbezogenen Projektmanagements positionieren. Die dritte Rolle ist der Technology Proponent. Dieses Pro­ fil sieht IT-Spezialistinnen und Spezialisten vor, die über ein grundlegendes HR-Know-how verfügen und primär mit Prozess­ automatisierung, Digitalisierung und Reporting betraut sind. Die Notwendigkeit für eine derartige Rolle wird durch jüngste Studien belegt, die zeigen, dass nur wenige Personalfunktionen für die Digitalisierung ausreichend vorbereitet sind (Rauter­ berg/Krebs, 2017). Es besteht eine Vielzahl von Gründen, die hinsichtlich der Relevanz einer derartigen Rolle anzuführen sind. Erstens ergeben sich zunehmend Anforderungen seitens der Geschäftsführung an Datenqualität und automatisiertes Reporting. Untersuchungen bestätigen, dass das Personalma­ nagement von Technologien profitiert, die nicht nur die Kom­ munikation verbessern, sondern auch administrative Prozesse vereinfachen und automatisieren. Dies erleichtert zudem die organisatorische Effizienz. Ziel ist, eine aktuelle und belastbare personalbezogene Datenlage zu ermöglichen. Zweitens führen Fusionen, Übernahmen oder Neugründungen, die u. a. im Rah­ men von Corporate-Entrepreneurship-Aktivitäten entstehen, zu einer komplexen Datenlandschaft. Gründe für diese Frag­ mentierung sind Flexibilitätsvorteile und Kosteneinsparungen auf Basis der Arbeitsvertragskonditionen, die im Rahmen von Tochterunternehmen abseits der Muttergesellschaft realisiert werden können. Für die Erstellung zuverlässiger Berichte sind manuelle Korrekturen und Schnittstellen nötig, die eine ak­ tuelle, einfache und zuverlässige Berichterstattung erschwe­ ren. Drittens ist eine hohe Komplexität von IT-Projekten zu konstatieren, die zudem durch diverse Stakeholder beeinflusst werden. Da üblicherweise für derartige Projekte der Personal- wie auch der IT-Bereich gemeinschaftlich verantwortlich sind, ergeben sich zusätzliche Abstimmungs- und Entscheidungsan­ forderungen. Zudem müssen Projektverantwortliche das Seni­ or Management von dem betriebswirtschaftlichen Nutzen der Investition überzeugen und insofern auch über die Grenzen des Projekts informieren. Somit sind mindestens drei Parteien involviert. Eine zügige Abstimmung und Entscheidungsfindung wird dadurch erschwert. Aus den vorgenannten Gründen sollte die Personalfunktion der digitalen Transformation proaktiv und durch Fachwissen begegnen. Nur so können der Belegschaft und dem Management Echtzeitlösungen, individualisierte Lö­ sungen oder sogar Prognosefunktionen geboten werden. Die vierte Rolle ist der Development Coach. Die Tätigkeit des Development Coachs richtet sich an die individuelle Persönlich­ keitsentwicklung der Belegschaft, um insbesondere unterneh­ merisches Denken zu fördern. Der Development Coach verfügt üblicherweise über einen spezifischen psychologischen oder unternehmerischen Hintergrund und begleitet High Potentials in der Organisation, um deren unternehmerisches Denken zu prägen und zu fördern. Somit bewegt sich die Hauptzielgruppe