PERSONALquarterly 4/2019

13 04/19 PERSONALquarterly tiert, dass diese stets an neue Gegebenheiten anpasst werden sollten (Ulrich/Younger/Brockbank/Ulrich, 2012). Folglich wurde auch das HR-Business-Partner-Modell stetig weiterent­ wickelt und umfasst mehrere Evolutionsstufen. Das jüngste Kompetenzmodell von Ulrich fußt auf der siebten Erhebung der HR Competency Study und gliedert sich in neun Rollen, die auch Themengebiete wie Technologieaffinität, Social-Media- Kompetenzen, aber auch Compliance-Know-how für die Um­ setzung regulatorischer Anforderungen umfassen (RBL Group, 2019). Allerdings führen die stetigen Modellanpassungen zu einer allein datengetriebenen Auswahl, die arbiträr wirkt. Zu­ dem sind die Rollenkompetenzen schwammig definiert und er­ möglichen daher einen sehr großen Interpretationsspielraum. Wünschenswert wäre es gewesen, das ursprünglich detaillierte und konzeptionell stimmigere HR-Business-Partner-Modell zu adaptieren, statt dieses stetig großen Anpassungen zu unterzie­ hen. Aus diesem Grund wird in der Folge eine konzeptionelle Weiterentwicklung des originären HR-Business-Partner-Mo­ dells unternommen, die gegenwärtige Anforderungen berück­ sichtigt. Weiterentwicklung des HR-Business-Partner-Modells Grundlegend stellt sich die Frage, wie die Personalfunktion einem zunehmenden Innovationsdruck sowie projektorien­ tierten und IT-bezogenen Anforderungen gerecht werden kann. Einen sinnvollen Ansatzpunkt stellt die Weiterentwicklung des originären HR-Business-Partner-Modells dar. Die darin nieder­ gelegten Dimensionen (strategisch vs. operativ und Prozess- vs. Mitarbeiterorientierung) werden um eine dritte Dimension ergänzt. Diese erfasst die unternehmerische Orientierung der Personalfunktion und unterscheidet zwischen den Positionen einer arbeitnehmerorientierten und einer entrepreneurorien­ tierten Tätigkeit. Folglich ergeben sich vier neue Rollen, die sich in die bestehende Struktur einfügen. Die Weiterentwicklung des HR-Business-Partner-Modells ist in Anlehnung an den sog. strategischen Würfel der strategischen Managementliteratur zu verstehen. Dieses Vorgehen ermöglicht eine konzeptionelle Anpassung des Modells an aktuelle Anforderungen, ist aber durch den Bezug zu der originären Fassung logisch und leicht vermittelbar. In der Folge werden die neuen Rollen des weiter­ entwickelten Modells kurz dargestellt, die zu einer höheren Ef­ fektivität der Personalfunktion und Reputationsverbesserung innerhalb der Organisation führen sollten. Die erste neue Rolle stellt der HR Intrapreneur dar. Diese Rol­ le ist lose an wenigen Elementen des HR Innovator angelehnt, einer kürzlich eingeführten Rolle des HR-Business-Partner-Mo­ dells nach Ulrich. Der Argumentation des Ressourcen-basier­ ten Ansatzes folgend, sollte der HR Intrapreneur insbesondere die Belegschaft als Innovationsquelle anerkennen und fördern. Mit Blick auf global agierende Organisationen, die sich zuneh­ mend einer Dienstleistungsorientierung verschreiben, werden innovative Ansätze und Lösungen in erster Linie von der Be­ legschaft induziert und durch die Personalfunktion begleitet (Hayton, 2005). Die Personalfunktion konzentriert sich bislang jedoch eher auf administrative Aspekte und überlässt sonstige Bemühungen den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen oder der Geschäftsleitung. Da die Innovationsgeschwindig­ keit Wettbewerbsvorteile ermöglichen kann, die auch den Produkterfolg beeinflussen, sollte eine organisationsinterne Abteilung existieren, in die die Personalfunktion aktiv, bspw. hinsichtlich der Personalrekrutierung und des Staffings, ein­ zubinden ist. Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle können somit gefördert und deren praxisnahe Umsetzung ermöglicht werden. Allerdings sollte der HR Intrapreneur nicht versuchen, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung zu ersetzen. Es geht vielmehr darum, die Implementierung agiler Arbeitsmethoden (z. B. Scrum) zu verfolgen und deren Einflechtung in bestehende Prozesse zu unterstützen. Insofern ist der HR Intrapreneur als zentrale Rolle der Modellweiter­ entwicklung positioniert, da er grundlegend Vorgehensweisen und Methoden zugunsten unternehmerischen Denkens ver­ ändert. Dadurch kann wesentlich dazu beigetragen werden, das oftmals als Unternehmens-DNA geforderte unternehme­ rische Denken innerhalb der Organisation zu verankern. Zu­ dem dient der HR Intrapreneur sowohl als Anlaufstelle als auch als Sparringspartner für die Personalfunktion und übrige Managementfunktionen. Dabei stellt der HR Intrapreneur das unternehmerisch orientierte Pendant zur Rolle des Strategic Partners dar. Der Schwerpunkt des HR Intrapreneur liegt allerdings nicht auf Innovationen der Personalfunktion, sondern auf der Schaffung eines innovationsfreundlichen Ökosystems, das unternehmerisches Denken und Handeln ermöglicht, befördert und organisatorisch begleitet. Um Innovationen und neue Geschäftsmodelle effektiv zu verfolgen, bietet sich eine Unternehmensausgründung (z. B. Spin-off) an, um in­ novationshemmende, bürokratische, administrative und organisationskulturelle Vorgaben oder Restriktionen der Mut­ terorganisation zu umgehen und somit einen Proof-of-Concept in einer möglichst neuen und anregenden Arbeitsumgebung zu ermöglichen. In diesem Umfeld fällt es den handelnden Personen leichter, auf Start-up-Methoden wie der Entwicklung eines Minimal Viable Product zurückzugreifen oder die Her­ stellung eines Prototypen zu verfolgen. Darüber hinaus kann eine derartige Ausgründung zügiger und bürokratieärmer mit externen Forschungseinrichtungen oder Start-ups kooperie­ ren. Dies gilt auch, wenn Start-ups erworben wurden und in einen Konzern eingebunden werden sollen. Für eine zügige und effektive Aus- bzw. Eingliederung sollte die Personalfunk­ tion in Abstimmung mit anderen Fachfunktionen Richtlinien erarbeiten und Handlungsvorgaben konzipieren. Dadurch wird eine Institutionalisierung von Corporate-Entrepreneurship-