PERSONALquarterly 4/2019

11 04/19 PERSONALquarterly konnten somit auch die Geschäftsführung oder das Topma­ nagement von der Sinnhaftigkeit des Modells überzeugen. Die Umsetzung des HR-Business-Partner-Modells erfuhr außerdem durch den generellen Trend zu Outsourcing (in allen Unterneh­ mensbereichen), das zeitlich mit der Einführung des Modells in den späten 1990er-Jahren zusammenfiel, ein gewisses Mo­ mentum. Zudem konnte das entsprechende Einsparpotenzial durch die Verlagerung der Service Center an Standorte mit niedrigeren Lohnkosten zusätzlich verstärkt werden. Charakteristika des HR-Business-Partner-Modells Ulrichs Modell baut auf der 1987 erstmals und seitdem kon­ tinuierlich durchgeführten HR Competency Study auf, die die Personalmanagement-Kompetenzen der Fortune-500-Un­ ternehmen abbildet. Das davon abgeleitete klassische HR- Business-Partner-Modell basiert auf zwei Dimensionen: dem zeitlichen Rahmen des Führungshandelns (strategisch vs. ope­ dingungen die Organisationsleistung steigert (Dany/Guedri/ Hatt, 2008). Spezifisch mit dem HR-Business-Partner-Modell setzen sich jedoch nur wenige Studien auseinander, die bspw. die Relevanz der strategisch orientierten Aspekte des Modells belegen (Kuipers/Giurge, 2017). Trotz dieser Vorzüge existiert auch eine kritische Sicht auf das HR-Business-Partner-Modell. Durch die Komplexität des Modells wird – so die Kritiker – die Personalfunktion überlastet. Außerdem sei das Modell ungenau beschrieben, führe zu un­ klaren Rollenprofilen und somit zu Rollenkonflikten die bspw. sogar bereits bei einer Person auftreten könnten, sofern diese verschiedene Rollen zu erfüllen versucht (Caldwell, 2003). An­ dere Studien konstatieren, dass die strategischen Fähigkeiten aufseiten des Personalmanagements unzureichend und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht ausreichend für die Aufgaben qualifiziert seien (Wright/McMahan/McCormick/ Sherman, 1998). Dieser Kritik sollte Beachtung geschenkt wer­ den, da eine unzureichende Qualifizierung der Personalfunk­ tion seitens der internen Kunden der Personalfunktion, bspw. der Geschäftsführung oder des Managements der umsatzgene­ rierenden Geschäftsbereiche negativ aufgenommen wird und somit die Reputation der Personalfunktion in Gänze negativ beeinflusst. Die Verbreitung des Modells in der Praxis ist unter diesen Gesichtspunkten nur sehr bedingt auf entsprechende empi­ rische Forschung zurückzuführen. Es scheint vielmehr so, als ob das Modell den Bedürfnissen diverser relevanter Stakehol­ der entgegenkam. Das HR-Business-Partner-Modell fiel in eine Zeit, in der sowohl in der Forschung als auch in der Praxis die Erkenntnis reifte, dass das Personal mehr als ein bloßer Produktionsfaktor sei und die Personalfunktion dazu beitra­ gen könne, die Belegschaft als einzigartige und wesentliche Unternehmensressource zu nutzen. So begrüßte die Personal­ funktion das HR-Business-Partner-Modell, da nun auch eine wissenschaftliche Argumentationsgrundlage für die Übernah­ me strategischer Aufgaben bestand. Außerdemwar mit der Ein­ führung des Modells die Schaffung und Aufgabenverlagerung an transaktional orientierte Service Center verbunden. Die daraus resultierenden Prozesseffizienzen und Synergieeffekte ermöglichten die Realisierung von Kosteneinsparungen und ABSTRACT Forschungsfrage: Wie kann die Personalfunktion unternehmerisches Denken fördern und Herausforderungen wie Innovationsdruck begegnen? Methodik: Es wird eine konzeptionelle Weiterentwicklung des weitverbreiteten HR-Busi- ness-Partner-Modells vorgenommen. Praktische Implikationen: Praktisch relevante HR-Rollenprofile werden in Bezug zu einer zunehmend unternehmerischen Denkweise gesetzt. Die Personalfunktion kann sich dadurch als innovationsfreundliche Abteilung positionieren. Außerdem ist ein positiver Einfluss auf den übergeordneten Organisationserfolg zu erwarten. Quelle: Dave Ulrich, 1997 Abb. 1: Das HR-Business-Partner-Modell Strategic Partner Change Agent Administrative Expert Employee Champion personen­ bezogen prozess­ bezogen strategisch operativ