PERSONALquarterly 4/2019

10 PERSONALquarterly 04/19 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP D ie praktisch orientierte Managementliteratur identi­ fiziert diverse aktuelle Herausforderungen, die ins­ besondere die Themengebiete Technologie, Daten und People Management betreffen. Ein möglicher Lösungsansatz ist der Rückgriff auf Methoden des Corporate Entrepreneurship, an denen sich Organisationen unterschied­ licher Größen und Branchen zunehmend orientieren. Corpo­ rate Entrepreneurship ist eine strategische Grundhaltung, die die Neuausrichtung von Produkten, Prozessen, Dienstlei­ stungen, Strategien oder sogar ganzen Organisationen umfasst (Covin/Miles, 1999) und beinhaltet damit sowohl Innovationen, Venturing als auch strategische Erneuerung durch Exploration neuen oder existierenden Wissens (Hayton, 2005). Da Innovationen schlussendlich immer aus der Belegschaft stammen, ist die Personalfunktion als relevante Infrastruktur­ einheit in besonderem Maß gefragt. Zudem führen Corporate- Entrepreneurship-Initiativen zu diversen personalbezogenen Fragestellungen, die die Einbindung der Personalfunktion er­ fordern. Die Personalfunktion sollte somit adäquate Lösungen präsentieren, um das aufkeimende unternehmerische Denken zu fördern. Umsetzbar ist dies aber nicht allein durch neue per­ sonalbezogene Praktiken oder Methoden, es bedarf vielmehr der grundlegenden Anpassung des organisatorischen Aufbaus der Personalfunktion. In der Vergangenheit hatte sich das HR-Business-Partner- Modell (Ulrich, 1997) herausgebildet, das wesentlich dazu beiträgt, dass die Personalfunktion schnell und effektiv auf Anforderungen interner Kunden reagieren kann. Das HR-Busi­ ness-Partner-Modell zielt darauf ab, eine primär administra­ tiv orientierte Personalfunktion zu einer wertstiftenden und strategisch denkenden Funktion zu entwickeln (Ulrich/Brock­ bank, 2005). Das Modell wird zwar weiterhin in der Praxis umgesetzt und auch teilweise neu eingeführt, allerdings erfolgt dies seltener als in den 2000er-Jahren. Ein wesentlicher Grund ist, dass die ursprüngliche Fassung des Modells überholt ist und der Adaption bedarf, um den jüngsten Anforderungen, wie Innovationsdruck oder Corporate Entrepreneurship, ge­ recht zu werden. Zudem behandelt das originäre Modell nicht ausreichend technologische Neuerungen und Themenfelder wie Automatisierung und Digitalisierung. Dieser Aufsatz be­ Weiterentwicklung des HR-Business-Partner- Modells – Unternehmerisch Denken! Von Dr. Bernhard Wach (Universität Paderborn) leuchtet die entsprechende notwendige Weiterentwicklung des HR-Business-Partner-Modells. Aufgrund des hohen Bekannt­ heitsgrads und der Verbreitung des Modells in der Praxis ergeben sich Anknüpfungspunkte, die für eine Vielzahl von Organisationen von Bedeutung sind. HR-Business-Partner-Modell Einer der meistbeachteten Forschungsstränge im Bereich des Personalwesens bezieht sich auf die strategische Integration des Personalmanagements in unternehmerische Entschei­ dungen und positioniert das Personalmanagement als Grund­ lage zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (Barney/Wright, 1998). Eine spezielle Form der praktischen Umsetzung der strategischen Integration ist das HR-Business-Partner-Modell, das in den 1990er-Jahren insbesondere von Dave Ulrich postu­ liert wurde und das Personalmanagement als eine für Inves­ toren, Kunden, Management und Mitarbeiter wertstiftende Funktion positioniert (Ulrich, 1997). Relevanz des HR-Business-Partner-Modells Das HR-Business-Partner-Modell ist in der Praxis insbesondere in angelsächsischen Ländern, aber auch in der Bundesrepu­ blik Deutschland weit verbreitet, wobei eine Umsetzung des Modells eine kritische Größe der jeweiligen Personalfunktion erfordert. In der wissenschaftlichen Literatur wurden die po­ sitiven Aspekte des Modells eher im Rahmen konzeptioneller Aufsätze hergeleitet (Barney/Wright, 1998). Dabei wird primär der Ressourcen-basierte Ansatz als theoretische Grundlage he­ rangezogen. Dem Ressourcen-basierten Ansatz folgend kön­ nen sich Organisationen durch immaterielle und materielle Ressourcen von Wettbewerbern differenzieren. Voraussetzung ist aber, dass diese Ressourcen werthaltig, einzigartig, un­ nachahmlich und durch keine äquivalenten Ressourcen subs­ tituierbar sind (Barney, 1991). Gemäß dieser Argumentation trägt das HR-Business-Partner-Modell dazu bei, das Personal als relevante Organisationsressource zu positionieren. Auch empirische Studien folgen grundsätzlich dieser Argumentati­ on. So berichteten ForscherInnen, dass eine strategische Integ­ ration der Personalfunktion, die einen zentralen Bereich des HR-Business-Partner-Modells abdeckt, unter bestimmten Be