CYBERSECURITY Erst sichere Gebäude sind wirklich smart IMMOBILIENBEWERTUNG Plattformen und KI sind im Kommen – ersetzen Gutachterexpertise jedoch nicht ERFOLGSDREIKLANG Wärmepumpe, Photovoltaik und Batteriespeicher IMMOBILIEN WIRTSCHAFT NEUE PERSPEKTIVEN BAUEN ZEHN THESEN ZUR KI STRATEGIEN FÜR DEN ECHTEN WANDEL LESE- PROBE
04 02 INHALT 04 Schwerpunkt Digitalisierung 04 ZEHN THESEN ZUR KI Wir stehen an einem digitalen Wendepunkt. Doch Künstliche Intelligenz braucht klare Strategien 14 DIGITALMAKLER Das Ende hybrider Überheblichkeit naht. Denn die klassischen Makler holen auf 26 Verwaltung & Vermarktung 26 DAS VERWALTERINTERVIEW Ein Gespräch mit Sylvia Pruß und Martin Kaßler über neue KI-Geschäftsmodelle 28 Nachhaltigkeit & Technologie 28 ENERGIEVERSORGUNG Der Erfolgsdreiklang: Wärmepumpe, Photovoltaik und Batteriespeicher 33 INTERVIEW Besser wird die Förderung nicht – ein Gespräch mit Martin Sabel 20 Menschen & Märkte 20 PROBLEMIMMOBILIEN Neuer Atem für alte Sorgenkinder. Der Turnaround gelingt nur, wenn alle Akteure an einem Strang ziehen 25 CULTURE CLUB Björn Jüngerkes, CEO der Dr. Klein Wowi Digital AG, will sich auch mal treiben lassen S C H W E R P U N K T STAND DER DIGITALISIERUNG 20 2 · Immobilienwirtschaft Inhalt Immobilienwirtschaft
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KI ALS KATALYSATOR FÜR DIE DIGITALI- SIERUNG? S C H W E R P U N K T KI UND DIGITALISIERUNG 10 THESEN 4 · Immobilienwirtschaft
Bisher stagniert die Branche trotz bahnbrechender Technologien. Nun jedoch steht auch die Immobilienwirtschaft vor ihrem digitalen Wendepunkt. Denn KÜNSTLICHE INTELLIGENZ kann Prozesse transformieren, Fachkräftemangel mildern und echte Innovation fördern – wenn klare Strategien den Weg ebnen. Ein Dekalog mit Blick in die Zukunft.
Schwerpunkt KI und Digitalisierung Die Digitalisierungsstudie 2024 von ZIA und EY Real Estate adressierte Künstliche Intelligenz (KI) als Fokusthema mit dem Potenzial, die Immobilienwirtschaft nachhaltig zu verändern. Seinerzeit haben 79 Prozent der Befragten dieser Technologie die Fähigkeit zugesprochen, dem Fachkräftemangel und dem demografischen Wandel entgegenzuwirken, sogar 81 Prozent sahen signifikantes Potenzial, die Geschäftsprozesse in der Branche zu automatisieren. Seit dem Erscheinen der Studie ist ein Jahr vergangen. Was hat sich getan? Welchen Beitrag kann KI zur Digitalisierung der Immobilienwirtschaft leisten und wie ist sie im Kontext anderer Technologien einzuordnen? Der vorliegende Beitrag entwickelt entlang von zehn Thesen einen Orientierungsrahmen für die Gestaltung der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft mit Blick auf aktuelle Markttrends, Handlungsoptionen und strategische Implikationen. 1 Die aktuelle Digitalisierungsstudie 2025 von ZIA und EY Real Estate legt den Fokus erneut auf das Thema Daten, eine zwingende Voraussetzung für den zielführenden Einsatz von KI. Zugleich stellt sie fest: Die Digitalisierung entwickelt sich in der Branche trotz herausfordernder Rahmenbedingungen und verfügbarer Technologien nur im Schneckentempo. Die Studien des EBZ „IT und Digitalisierung in der Haus- und WEG-Verwaltung 2025“ sowie von Drees & Sommer „Transform to Succeed 2025“ kommen zu ähnlichen Ergebnissen: Digitalisierungstechnologien sind vorhanden, die Umsetzung bleibt aber schleppend. Dr. Chris Richter, Head of Strategie and Organization bei Drees & Sommer, bestätigt: „Fortschrittliche Technologien für digitale Lösungen sind bereits entwickelt, werden in der Immobilienwirtschaft aber nur mäßig eingesetzt, Potenziale bleiben ungenutzt.“ Die Branche stagniert im digitalen Mittelmaß, es mangelt insbesondere an der Umsetzung. Die Ursachen: fehlende Digitalisierungsstrategien, fragmentierte Geschäftsmodelle, geringe Investitionen in Automatisierung und Datenmanagement sowie unzureichende Priorisierung von Digitalisierungsbudgets. STATUS QUO 2025 – FLAUTE TROTZ VERFÜGBARER TECHNOLOGIEN 1 D TEXT Prof. Dr.-Ing. Heiko Gsell 6 · Immobilienwirtschaft
PROZESSE, DATEN, IT-LANDSCHAFTEN – HERAUSFORDE- RUNGEN FÜR DIE UMSETZUNG 2 2 Prozesse, Daten, IT-Landschaften bilden wichtige Grundlagen der Digitalisierung und die Basis für die Nutzung von Künstlicher Intelligenz. Wenn sie nicht optimal ausgestaltet sind, stockt der Fortschritt: Routineprozesse sind nicht standardisiert, Transparenz fehlt, Digitalisierungsmaßnahmen werden nicht ergriffen oder laufen ins Leere. Digitalisierung erfordert qualitativ hochwertige Daten. Generative Künstliche Intelligenz, ob für Spracherkennung, E-Mail-Filterung oder digitale Assistenz, basiert auf Modellen, die mit extrem großen Datenmengen trainiert werden. Fehlt Datenqualität, bleibt der Einsatz von KI wirkungslos. Obwohl Datenverfügbarkeit, Datenqualität und Ontologien seit vielen Jahren im Bewusstsein der Immobilienunternehmen sind, mangelt AUTOR Prof. Dr.-Ing. Heiko Gsell Aareon Stiftungsprofessur für Wirtschafts- informatik EBZ Business School, Bochum
Schwerpunkt KI und Digitalisierung es weiterhin an Transparenz und Konsistenz – ein zentrales Umsetzungshemmnis. Auch fragmentierte IT-Landschaften blockieren die Umsetzung der Digitalisierung: Oft weist die IT-Landschaft in Immobilienunternehmen zentrale, durch monolithische Systeme geprägte Strukturen auf. Diese sind wenig anforderungsflexibel und innovativ, externe Dienste, neue Technologien und PropTech-Lösungen lassen sich nur schwer implementieren. Aufgrund der limitierenden Strukturen fehlt es an Möglichkeiten der Orchestrierung; Ergebnisse sind isolierte Datenmodelle, lange Innovationszyklen sowie geringe Interoperabilität. Umsetzungsmaßnahmen erscheinen damit oft obsolet. KULTUR UND QUALIFIKATION – DIE WAHREN HÜRDEN 3 DER LEIDENSDRUCK FEHLT – ES BRAUCHT MEHR ANREIZE 4 3 Neben technisch-organisatorischen Hemmnissen bestehen in den Immobilienunternehmen, trotz einer behaupteten Offenheit, erhebliche kulturelle Defizite für die Umsetzung der Digitalisierung. Zwar bewerten die Unternehmen ihre Veränderungsbereitschaft positiv, es fehlt jedoch an Digitalisierungskompetenz, Weiterbildung und digitalem Engagement auf Führungsebene. Dies spiegelt sich in Mentalität, Kultur und Veränderungsbereitschaft der jeweiligen Organisation wider. Eine tragfähige Innovationskultur baut Ängste und Überforderung ab. Digitalisierung und KI dürfen nicht als Bedrohung wahrgenommen, sondern müssen als Werkzeug für Entlastung und Effizienz im Alltag verstanden werden. Es bedarf Empathie und fachlichen Know-hows, die eine innovationsfreundliche Kultur fördern, um die Hürden zu überwinden. 4 Trotz erheblicher Herausforderungen auf der Makroebene, wie steigende Finanzierungskosten, geopolitische Unsicherheiten und hoher Transformationsdruck Richtung Klimaneutralität, nimmt der wahrgenommene Digitalisierungsdruck ab; die Investitionen in Digitalisierung sind von 2024 auf 2025 drastisch gesunken. Offenbar können es sich viele Immobilienunternehmen leisten, die Herausforderungen auf der Mikroebene, seien es Fachkräftemangel, veraltete Softwaresysteme oder mangelnde Akzeptanz von Veränderungen, zu ignorieren. Digitalisierung gilt oft nicht als strategische Notwendigkeit, sondern als kurzfristige Stellschraube zur Kosteneinsparung – mit dem Risiko, langfristig Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen. Um diesen Trend umzukehren, braucht es eine nachhaltige, stabil in die jeweilige Organisation integrierte Digitalisierungsstrategie und konkrete Anreize für Immobilienunternehmen, Mitarbeitende und Führungskräfte: kurzfristige wirtschaftliche Effekte durch Pilotprojekte, stabile Partnerschaften mit Technologieträgern und PropTech-Unternehmen und neue, zukunftsträchtige Perspektiven. Für Mitarbeitende und Führungskräfte: Entlastung von Routinetätigkeiten, attraktive Weiterbildungsangebote, flexible Arbeitszeiten und Anerkennung. Mit einer Innovationskultur, die Begeisterung erzeugt, lässt sich die Attraktivität, Zukunftsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit digitalisierter Immobilienunternehmen sichern. 8 · Immobilienwirtschaft
5 Prozesse, Strukturen, Kultur, Kompetenzen – es gibt noch massive Hemmnisse. Kann Künstliche Intelligenz als gut zugängliche und zugleich disruptive Technologie den digitalen Reifegrad fundamental erhöhen oder bleibt sie ohne strategische Basis ein Strohfeuer? Viele Immobilienunternehmen erwarten, dass KI den Wandel „von selbst“ bewirkt. Chatbots verbessern die Kommunikation mit den Mietern oder den Dienstleistern automatisch? Ein KI-gestütztes ERP-System organisiert komplexe Prozesse von allein? Dem ist mitnichten so. Wie bei jeder Technologie müssen grundlegende Voraussetzungen erfüllt sein, um die Potenziale auszuschöpfen und KI ihre Wirkung entfalten zu lassen: eine klare Digitalisierungsstrategie, welche die KI integriert, transparent und optimal ausgestaltete Prozesse, strukturierte und qualitativ hochwertige Daten, professionelles Datenmanagement, eine hochflexible IT-Landschaft mit systemübergreifendem Datenaustausch und eine innovationsfreundliche Kultur. Je besser und vollständiger diese Bedingungen erfüllt sind, desto mehr kann Künstliche Intelligenz als Gamechanger wirken. 6 In Branchen außerhalb der Immobilienwirtschaft gelten für die digitale Transformation ähnliche Anforderungen und Spielregeln wie die vorangehend formulierten. Zugleich waren in diesen Branchen die Dringlichkeiten für Veränderungen in der Vergangenheit – getrieben durch Markt und Wettbewerb – größer als in der Immobilienwirtschaft. Dies hat dazu geführt, dass KI dort bereits Lösungen bereitstellt, die erfolgreich genutzt werden: • Banken bzw. Kreditinstitute: KI für Betrugserkennung und Geldwäscheprüfung • Versicherungen: Automatisierte Antrags-, Vertrags- und Leistungsbearbeitung sowie Kundensupport durch KI; umfassender Einsatz von KI in der allgemeinen Prozessautomatisierung • Logistik: Prognose von Transportankunftszeiten mittels KI-Analysen von Transaktions-, Verkehrs- und Wetterdaten; Sprachsteuerung in MenschMaschine-Interaktionen, beispielsweise über Alexa, Siri oder Cortana KI IST (K)EIN GAMECHANGER 5 Best Practice Einsatzfelder von KI in unterschiedlichen Branchen Quelle: eigene Recherche Branche Banken Versicherungen Logistik Handel KI Best Practice Betrugs- erkennung Antrags-, Vertrags-, Leistungsbe- arbeitung Mensch- Maschine- Interaktion via Sprachsteuerung Produktbeschreibung, Anzeigengenerierung, Cross-Selling KI-Einsatzfeld Immobilienwirtschaft Prognose Zahlungs-/ Mietausfälle Schadens- bearbeitung Mieter- kommunikation Erstellung Exposés/ Digitale Assistenz 9 · Immobilienwirtschaft Jetzt testen Der CoPilot RE ist ab sofort in Haufe VerwalterPraxis enthalten. Ob kurzer Faktencheck, Fragen zum Miet- und WE-Recht, neue gesetzliche Anforderungen oder das Erstellen von Schreiben: Mit CoPilot RE arbeiten Sie effizienter. haufe.de/copilot-re Entdecken Sie den KI-Assistenten für die Immobilienverwaltung NEU Jetzt mit KI-Assistent
Schwerpunkt KI und Digitalisierung • Handel: E-Commerce mit zielgruppenspezifischen Anzeigen, automatisch generierten Produktbeschreibungen, CrossSelling Diese Best Practices verdeutlichen: Wettbewerbsdruck und klare Business Cases treiben den KI-Einsatz. Für die Immobilienwirtschaft bedeutet das: Nur wer konkrete Anwendungsfälle wie Zahlungsausfallprognosen, digitale Schadensabwicklung oder Bot-basierte Kommunikation konsequent aufgreift, wird langfristig wettbewerbsfähig bleiben. (Siehe Abbildung Seite 15) 7 Auch für die Immobilienwirtschaft stellt der Markt KI-Lösungen bereit: Anbieter sind erstens die Big-Tech-Unternehmen, wie Alphabet, Amazon, Apple, Meta und Microsoft, und zweitens die in der Branche etablierten Softwareunternehmen, wie DOMUS, Aareon oder Casavi. Die KIProdukte der großen Tech-Unternehmen, Gemini, Meta AI oder Copilot, lassen sich eng mit branchenspezifischen IT-Lösungen koppeln, wie z. B. das AareonProdukt RELion mit Microsoft Copilot. Die in der Immobilienwirtschaft etablierten ERP- und Verwaltungssystem-Anbieter integrieren zunehmend KI: Casavi Assist, DOMUS novio oder die virtuelle Assistenz AAVA Yuneo von Aareon, die direkt in das ERP-System Wodis Yuneo integriert ist. Diese Entwicklung zeigt, dass die etablierten Anbieter die Potenziale der Künstlichen Intelligenz für die Branche erkannt haben und ihre Lösungen entsprechend erweitern. Einschlägige KI-gestützte Systeme ermöglichen beispielsweise automatische Rechnungskontierung, Dokumentenbearbeitung, Datenanalyse und Mustererkennung. Dank CloudStrukturen und Schnittstellen gelingt die technische Integration der KI-Lösungen vergleichsweise einfach. Die in der Branche etablierten Anbieter nehmen damit die Rolle der Befähiger für die Digitalisierung und KI-Nutzung in der Immobilienwirtschaft ein. Sie können sicherstellen, dass die Branche technologisch nicht den Anschluss verliert, und verhindern, dass die Big-Tech-Unternehmen künftig das Kerngeschäft der Branche dominieren. 8 Während die etablierten Softwareanbieter auf Integration setzen, treiben PropTech-Unternehmen Innovationen gerade für kleine und mittlere Immobilienunternehmen voran. Insbesondere Vorreiterunternehmen machen sich die Innovationskraft von PropTech-Unternehmen zunutze und arbeiten partnerschaftlich mit diesen zusammen. Dennoch hemmen fehlender Innovations- und Digitalisierungsdruck auf die Branche, geringe Priorisierung der Digitalisierung und mangelndes Vertrauen die Kooperationsbereitschaft auf breiter Front. PropTech-Unternehmen stellen ausgereifte technische Lösungen für die Wertschöpfung im gesamten Immobilienlebenszyklus bereit, welche Wirtschaftlichkeit, Kundenorientierung ANDERE BRANCHEN MACHEN ES VOR – BEST PRACTICES 6 DER MARKT IST BEREIT – DIE ROLLE ETABLIERTER SOFTWAREANBIETER 7 10 · Immobilienwirtschaft
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Schwerpunkt KI und Digitalisierung und Wettbewerbsfähigkeit von Immobilienunternehmen deutlich steigern können. Laut der „PropTech Germany 2025 Studie“ des Innovations-Hubs blackprint liegen die Schwerpunkte auf Plattformen und Künstlicher Intelligenz. Die Erfolgsfaktoren für Akzeptanz und Wachstum sehen die PropTech-Unternehmen in starkem Marketing und Vertrieb, um Zugang zu Entscheidern zu erlangen und positive Sichtbarkeit in der Branche zu erzeugen. Sarah Schlesinger, CEO von blackprint: „PropTechs verfügen über überzeugende technische Lösungen und Geschäftsmodelle und stehen für leidenschaftliches Gründer- und Unternehmertum. Dennoch setzen die etablierten Corporates der Branche die Lösungen noch zu zurückhaltend ein.“ Es ist an diesen Unternehmen, die mit den PropTech-Lösungen verbundenen Potenziale zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen. 9 Neue, moderne Digitalisierungs- und KI-Lösungen – gleich ob sie durch etablierte Softwareanbieter oder PropTech-Unternehmen bereitgestellt werden – müssen mit minimalem Aufwand in bestehende IT-Landschaft integrierbar sein, damit Unternehmen, Mitarbeitende und Kunden unmittelbar profitieren. Neben einer implementierten Digitalisierungsstrategie sowie einem innovativen Mindset der Organisation und ihrer Mitarbeitenden wird diese Integration durch eine Offenheit des IT-Ökosystems deutlich vereinfacht. Ein digitales Ökosystem umfasst ein Kernsystem mit angebundenen Anwendungen, ein standardisiertes Datenmodell und eine Cloud-basierte Systemstruktur für die Skalierbarkeit der IT-Leistungen. Die implementierten Lösungen können auf den gesamten Datenbestand der Organisation zugreifen und damit ihre Wirkung entfalten. So rückt die Nutzbarmachung von Digitalisierungs- und KI-Lösungen für alle Beteiligten in den Mittelpunkt der Leistungserbringung. PROPTECH-UNTERNEHMEN ALS INNOVATIONSMOTOR 8 EIN DIGITALES ÖKOSYSTEM VEREINFACHT IMPLEMENTIERUNG UND NUTZUNG 9 10 Eine erfolgreiche und dauerhafte Implementierung von Digitalisierung und KI verlangt erstens die Erfüllung der genannten Grundanforderungen: Digitalisierungsstrategie, Innovationskultur, digitale Qualifikation, ein innovatives Mindset. Das Schaffen dieser Voraussetzungen kostet Zeit und ist ein Kraftakt, aber unverzichtbar für eine erfolgreiche digitale Transformation. Zweitens ist der Fokus auf die Prozesse und das Change Management bzw. die Entwicklung der Organisation zu legen: Hier geht es darum, die Prozesse in den Immobilienunternehmen Ende-zu- Ende zu denken, zu optimieren, also von „Altlasten“ zu befreien, und sie schlank und fit für die Digitalisierung zu gestalten. Dies geht einher mit dem Management der Veränderung in der Organisation. Die Mitarbeitenden müssen die Ende-zu-Ende-Prozesse (mit-) gestalten, diese in die Organisation tragen und sie leben. Auf dieser Basis wird die digitale Transformation mit dem 12 · Immobilienwirtschaft
Die digitale Transformation und mit ihr die Integration von KI ist ein umfassender, vielschichtiger Prozess, der insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen der Immobilienwirtschaft kaum allein zu bewältigen ist. Daher empfiehlt sich für diese Unternehmen, professionelle Unterstützung von Strategie-, Innovations- und Digitalisierungsberatern zu nutzen. Veränderungsmaßnahmen. Im Weiteren werden Konzepte und Umsetzungsmaßnahmen für eine Skalierung entwickelt und die digitalen und KI-Lösungen Schritt für Schritt im Immobilienunternehmen eingeführt. Mit jeder Einführung wird das digitale Ökosystem erweitert, es entsteht ein ganzheitliches System, das die Digitalisierung der Organisation trägt. DIE IMMOBILIENWIRTSCHAFT BRAUCHT EINE NACHHALTIGE DIGITALE TRANSFORMATION – NÄCHSTE SCHRITTE 10 Aufbau eines offenen IT-Ökosystems schließlich vollzogen: Dazu werden zunächst die Handlungsfelder für die Transformation identifiziert und priorisiert. Nachfolgend werden Pilotprojekte aufgesetzt, mit denen die Erfolge der vorgenommenen Digitalisierungsmaßnahmen schnell sichtbar werden. Zudem beginnt mit dem Start der Transformationsphase die interne Kommunikation der
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Schwerpunkt KI und Digitalisierung Niedrige Courtage-Sätze dank automatisierter Prozesse, kostenoptimierte Beschäftigungsmodelle für die Abwicklung vor Ort – die Aussicht auf große Gewinnspannen versetzte die Akteure in eine Art Goldrausch. Der ließ einige auf die Niederungen des Marktes förmlich herabblicken. Viele traditionelle Makler arbeiteten noch auf dem Niveau der 1960er Jahre – mit Telefon und Fax, intonierte noch Anfang 2022 der damalige CEO von McMakler (gegr. 2015), Felix Jahn, in einem Zeitungsinterview. Und weiter: „Wenn man einen Vergleich heranziehen will: Die traditionellen Makler sind wie ein Telefon mit Wählscheibe und wir sind ein iPhone.“ Dessen Akku allerdings, um bei dem Bild zu bleiben, rasant an Saft und Kraft verlor. Mehrfach geriet McMakler seither mit Entlassungen sowie Verlusten in dreistelliger Millionenhöhe in die Schlagzeilen. 2024 ging der CEO von Bord. Ein Jahr später kann sich das Unternehmen nur durch eine Rettungsfinanzierung über Wasser halten. Auch Mitbewerber Homeday (gegr. 2014) musste die Batterie mehrfach nachladen. Aber trotz bis 2020 eingesammelter 70 Millionen Euro an Risikokapital blieb das Unternehmen laut verfügbaren Veröffentlichungen im Bundesanzeiger defizitär. 2023 übernahm Axel Springer die alleinige Kontrolle. Von Evernest, dem dritten nur 2,5 Prozent. Dabei ist die „Innovations- bzw. Diffusionstheorie“ in der Managementlehre recht eindeutig: Wenn ein Geschäftsmodell oder eine Innovation in etwa zehn Jahren nicht die nötige Marktakzeptanz erreicht, wird sie sich wahrscheinlich nicht dauerhaft durchsetzen. Ereilt die Hybriden auf kurz oder lang das gleiche Schicksal wie Maklaro (gegr. 2013)? Maklaro war einer der ersten digitalen Immobilienmakler in Deutschland. Gründer Nikolai Roth setzte auf ein Bieterverfahren, später stärker auf klassische digitale Maklerleistungen. Prozesse wie ExposéErstellung, Vertrieb und Käufermanagement waren weitgehend automatisiert. „In sechs Jahren haben wir rund 500 Objekte verkauft“, berichtet Roth. „Unsere Makler saßen in Hamburg und vermarkteten überregional, ohne je selbst vor Ort gewesen zu sein.“ Man habe allerdings nach und nach erkennen müssen, dass sich das Geschäft ohne lokale Marktkenntnis und persönliche Kundenbindung nicht nachhaltig betreiben lasse (siehe Interview). Um diesen Mangel zu kompensieren, beschäftigte Maklaro rund 220 so genannte „Immobilienbetreuer“; das waren zumeist Studierende oder Freiberufler, die Besichtigungen übernahmen und Standardfragen beantworten konnten. Aber eben keine „richtigen“ Makler. Zudem garantierte der zyklische Immobilienmarkt keine dauerhaft günstigen Rahmenbedingungen für ein volumenorientiertes Geschäftsmodell. Rechtzeitig vor der Zinswende verkaufte Roth Maklaro an die Hypoport SE, einen Finanzdienstleister, der über die Plattform neben Finanzierungen und Versicherungen auch Immobilienvermittlung anbietet. LOKALE STANDORTVORTEILE Auch McMakler & Co surften eine lange Zeit auf der Welle des boomenden Käufermarktes. Die Grunderwerbsteuer-Einnahmen DAS ENDE HYBRIDER ÜBERHEBLICHKEIT HYBRIDMAKLER: Trotz massiv vorangetriebener Expansion haben sie KAUM MARKTANTEILE. Inzwischen nutzen auch klassische regionale Makler digitale Tools und beflügeln damit ihr Geschäft. großen Hybriden, sind keine Zahlen verfügbar. Der Schweizer Portalbetreiber Neho („Immobilienverkauf zum besten Preis“) hat seine Niederlassung in Dresden (HRB 43291) soeben liquidiert. Im Unternehmensregister ist per 31.12.2024 ein nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag von rund 860.000 Euro ausgewiesen. Anfragen dazu werden von der Zentrale in Lausanne ignoriert. AUF DEN SPUREN VON MAKLARO Betrachten wir das aktuelle Marktgeschehen genauer. Dazu rufen wir im Internet das Branchenbuch von Immobilienscout.24.de (IS24) auf. Immoscout ist ja einigermaßen repräsentativ für die Handelsaktivitäten mit privaten Objekten. Sodann klicken wir die Angebotsseiten der größten Hybridmakler an. Als „Immobilien zum Verkauf“ stehen dort am 28. August 2025 bei McMakler 2.874, bei Homeday 1.238 und bei Evernest 200 Objekte. Summe: 4.312 Objekte. Nun gleichen wir diese Zahl mit den auf IS24 in Deutschland insgesamt zum Verkauf angebotenen Immobilien ab. Es sind 79.470 Eigentumswohnungen und 91.738 Häuser (mit Filter: ohne Neubauprojekte, ohne Häuser zum Bau, ohne Zwangsversteigerungen, ohne „Offen für Angebote“). Summe: 171.208 Objekte. Somit beträgt der Marktanteil der genannten Unternehmen TEXT Manfred Godek 220 Die Zeiten, in denen der Digitalmakler Maklaro rund 220 so genannte „Immobilienbetreuer“ beschäftigte – oft Studierende, die Besichtigungen übernahmen – sind vorbei. 15 · Immobilienwirtschaft
Schwerpunkt KI und Digitalisierung der deutschen Kommunen stiegen von 135 Milliarden Euro im Jahr 2009 auf 353 Milliarden Euro im Jahr 2021. Allein zwischen 2017 und 2021 verdoppelten die Hybriden ihr Geschäftsvolumen, wie aus einer Studie des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) hervorgeht. Der Turnaround am Immobilienmarkt in den Jahren 2021/2022 konterkarierte ihre Strategie jedoch grundlegend. Die Nachfrage nach Wohneigentum brach ein. Die gesetzliche Einführung der Provisionsteilung machte Lockangebote wie „0 % Verkäuferprovision“ obsolet. Gleichzeitig war die finanzielle Schlagkraft für ein aufwändiges Marketing nicht mehr gegeben. Das auf Volumenwachstum angewiesene Geschäft verlor seine Grundlagen. „Engpassfaktor war nicht mehr der Objekteinkauf, sondern Käufer zu generieren, und hier griff das bisherige sehr aufwändige Marketing nicht. Lokal verwurzelte Makler taten sich in dieser schwierigen Gemengelage leichter, Käufer zu generieren“, resümiert Stephan Kippes, Professor für Immobilienmarketing und Maklerwesen an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU). Vorausgesetzt, die klassischen Makler vor Ort optimierten ihre Prozesse ebenfalls. Was mit den am Markt verfügbaren Programmen kein unlösbares Problem sei, so Experte Kippes. Sie seien in der Lage, sich gegen Hybridmakler gut zu behaupten, wie nicht zuletzt auch deren Entlassungswellen gezeigt hätten. Der Immobilienverband Deutschland (IVD) verweist auf https://www.evernest.com/de Evernest 200 https://www.homeday.de Immobilien zum Verkauf: Der Marktanteil der Hybriden ist gering Alle Objekte, mit Filter: ohne Neubauprojekte, ohne Häuser zum Bau, ohne Zwangsversteigerungen, ohne „Offen für Angebote“; Zeitpunkt: 28.8.2025 https://www.mcmakler.de https://www.immobilienscout24.de ImmoScout24 171.208 16 · Immobilienwirtschaft
eine von ihm im Frühjahr 2025 beauftragte Forsa-Umfrage. Demnach beauftragten lediglich drei Prozent der potenziellen Verkäufer einen Online-Makler. Dagegen würden sich 40 Prozent für einen bundesweit tätigen Makler entscheiden, weitere 40 Prozent für einen ortsansässigen Makler. Man beobachte nicht, dass klassische Maklerinnen und Makler vor Ort unter der Konkurrenz so genannter Hybridmakler leiden. „Das liegt auch daran, dass diese hybriden Unternehmen kein exklusives Recht auf digitale Tools und KI-Anwendungen haben. Auch die klassischen Maklerinnen und Makler entwickeln sich weiter und lernen dazu, um konkurrenzfähig zu bleiben“, so IVD-Geschäftsführer Dr. Christian Osthus. Die Unterscheidung sei daher nicht eindeutig. Ein wesentlicher Vorteil der Vor-Ort-Unternehmen liege weiterhin darin, dass sie den lokalen Markt genau kennen und eine persönlichere Beratung bieten. HYBRID IST EIGENTLICH JEDER Ohnehin seien die Begriffe „klassisch“ und „hybrid“ wenig trennscharf, so Roland Kampmeyer, Geschäftsführer von Kampmeyer Immobilien, einem der führenden Immobilienmakler im Rheinland. „Wir nutzen digitale Instrumente, Automatisierung und Prozessoptimierung, um Effizienz und Transparenz zu schaffen, setzen aber gleichzeitig auf persönliche Beratung und enge Beziehungen vor Ort. Genau diese Kombination aus digitalen Tools und menschlicher Begleitung ist die Grundlage unseres Erfolges.“ Entscheidend dabei sei, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung nicht als Ersatz für persönliche Beratung verstanden würden, sondern als Verstärkung und Ergänzung. Tatsächlich arbeitet der klassische Makler längst hybrid. Digitale Instrumente sind in der täglichen Praxis selbstverständlich geworden. Neue Mandate entstehen überwiegend über Portale wie ImmoScout24, Immonet oder Immobilie1, flankiert durch Social Media und Suchmaschinenmarketing. Leads fließen automatisiert ins CRM, wo sie vorqualifiziert werden. „Digitale Workflows können zwar nicht den persönlichen Kontakt ersetzen. Sie können allerdings standardisierte Routineaufgaben übernehmen, die unnötige Zeit fressen. Automatisierungen übernehmen einen erheblichen Teil der Arbeitslast – und das schneller und weniger fehleranfällig“, so Julia Mannheims, Marketing-Expertin bei der OnOffice GmbH, einem Spezialisten für ImmobilienSoftware. Beispielsweise koste es Makler viel Zeit, Portalanfragen ihrer Interessenten händisch zu bearbeiten: ständig das Mail-Postfach zu aktualisieren, Mails zu lesen, neue Adressdaten anzulegen, Absagen zu versenden oder Exposés zu verschicken. Mit einem elektronischen Anfragenmanager ließen sich dagegen Anfragen automatisch bearbeiten. Homeday 1.238 McMakler 2.874 Quelle: Angebote diverser Hybridmakler, Branchenbuch von Immoscout.24.de 70 Trotz bis 2020 eingesammelter 70 Mio. Euro an Risikokapital blieb Homeday, laut verfügbaren Veröffent- lichungen im Bundesanzeiger, defizitär. 17 · Immobilienwirtschaft
Schwerpunkt KI und Digitalisierung Auch die Vermarktung kann der „normale“ Makler digitalisieren: mit 360-Grad-Rundgängen, Drohnenaufnahmen oder Exposés, die vielfach den Ersttermin vor Ort ersetzen. Bewertungs-Tools geben Preisspannen vor, die der Makler im Gespräch durch lokale Marktkenntnis konkretisiert. Im Backoffice laufen Vertragsvorbereitungen, Energieausweise und Grundbuchauszüge online, Marktanalysen werden zunehmend KI-gestützt erstellt. Standardisierte Abläufe wie Terminvereinbarungen oder Erinnerungen sind automatisiert, was die Administration deutlich erleichtert. „Der klassische Makler muss durch digitale Prozesse nicht nur seine Effizienz erhöhen. Wenn er ein Exposé in fünf Minuten statt in drei Stunden erstellen kann, muss er die Zeitersparnis für besseren Service nutzen. Das kann ihn von der Online- sowie der hybriden Konkurrenz abheben“, so der CEO des Immobilienportals Ohne Makler (OM) Hendrik Richter. NEUES DENKEN Es geht aber längst nicht mehr um Verwaltungsvereinfachung und effektives Marketing. Roland Kampmeyer: „Stärker als die bisherige Online-Entwicklung wird künftig die Künstliche Intelligenz wirken. In den nächsten drei bis fünf Jahren wird sie grundlegend verändern, wie Menschen Immobilien suchen, vergleichen und auswählen. KI-gestützte Systeme machen Entscheidungsprozesse präziser und individueller.“ Die Rolle des Maklers verschiebe sich vom Vermittler zum Navigator durch digitale Optionen und persönliche Entscheidungen. Auch die Baufinanzierung bleibe ein Schlüsselfaktor. Digitale Verfahren und KI sorgten für bessere Vergleichbarkeit, präzisere Bonitätsprüfungen. Individuelle Modelle seien entscheidend dafür, ob Kaufabsichten realisiert werden können. Inzwischen ist von der einstigen Überheblichkeit gegenüber dem klassischen Makler nur noch wenig zu spüren. Es wächst die Erkenntnis, dass dessen Standortvorteile für das eigene Geschäft von großem Nutzen sein können. Die Zeichen stehen auf Kooperation. Homeday hat vor einem Jahr sein Lizenzmodell angepasst. „Wir betrachten als Hauptwettbewerb nicht einmal die anderen Makler, sondern Eigentümer, die den Verkauf aufschieben oder die Maklerleistung nicht ausreichend wertschätzen“, so Homeday-Geschäftsführer Benjamin Lorenz. WO DAS GELD BLEIBT Die Aufteilung in hybride und klassische Makler sei ohnehin überholt. „Nahezu alle erfolgreichen Makler sind heutzutage in gewisser Weise hybrid. Makler müssen nicht mehr exklusiv mit Homeday zusammenarbeiten, sondern können in jedem gewünschten Umfang Eigengeschäft betreiben.“ McMakler arbeitet dagegen weiter mit festangestellten Maklern. Jeder Kunde genieße eine persönliche Beratung zur Transaktion, Finanzierung und Energiesanierung, betont CEO Benedikt Manigold. Beispielsweise sei die Integration der Elemente Finanzierung und energetischer Sanierungsstand in einem hybriden Plattformmodell deutlich umfassender und tiefer abbildbar, als dies für primär auf ein lokales Netzwerk fokussierte Einzelkämpfer“ möglich sei. OM knüpft dagegen weitgehend an das Maklaro-Modell an. Zum Leistungspaket gehören Inserate, Energieausweise, Wertermittlungen, Fensterschilder und ein auktionsbasierter Immobilienverkauf bzw. Bieterverfahren. „Wir beweisen täglich, dass ein Makler nicht mehr zwingend notwendig ist, um eine Immobilie zügig und zu einem angemessenen Preis zu verkaufen“, so OM-CEO Hendrik Richter. Auf der Plattform wurden am 21.9.2025 1.731 Eigentumswohnungen und 2.154 Häuser angeboten. Reichweite und kostenoptimierende Skaleneffekte sind die wichtigsten wirtschaftlichen Argumente, die von den zentralistischen Organisationen in die Waagschale geworfen werden. Die Partner vor Ort partizipieren vor allem an den IT-Tools, weniger an den Umsätzen. Denn bei hybriden Maklern behalten die regionalen Mitarbeitenden als Angestellte, freie Mitarbeitende oder Lizenz- bzw. Franchisenehmer nur einen Bruchteil der Provision. Der Rest verbleibt bei der Zentrale für Organisation, Marketing, IT, Leadgenerierung und schließlich für den Gewinn der Firma. Bei McMakler liegt das Grundgehalt für Neueinsteiger laut dem Gehaltsportal Glassdoor zwischen 24.000 Euro und 55.000 Euro p. a.; das Unternehmen selbst nennt wie alle anderen keine Zahlen. Hinzu kommen erfolgsabhängige Boni, wodurch Spitzenkräfte durchaus sechsstellig verdienen können. Top-Makler wissen allerdings um ihr Potenzial. Dies könnte eine Erklärung dafür sein, dass Makler häufig bei Hybridanbietern in den Beruf starten, aber später die Selbstständigkeit wählen. Denn dort ist die Einkommensperspektive bei eigener Akquise deutlich besser. Auch ein Blick nach Großbritannien zeigt, wie schnell die Euphorie um Hybridmakler kippen kann. Dort ist deren Marktanteil seit 2019 von über acht Prozent auf weniger als fünf Prozent gefallen. Experten sehen die Gründe vor allem in gestiegener Zinslast und in der Kaufzurückhaltung, die viele Eigentümer veranlassten, auf erfahrene lokale Makler mit hoher Verhandlungskompetenz zu setzen. Hinzu kommt, dass Festhonorar-Modelle in einem schwachen Markt kaum tragfähig sind und dass Hybridanbieter bei Verkäufern das Image günstiger, aber weniger engagierter Dienstleister erhielten, schreibt der Branchen-Informationsdienst Estate Agent Today. Das Beispiel verdeutlicht: In Krisenzeiten zählt Vertrauen mehr als digitale Prozessoptimierung. 0 % Der Turnaround am Immobilienmarkt in den Jahren 2021/2022 schwächte die Hybriden grundlegend. Lockangebote wie „0 % Verkäufer- provision“ brachten nichts mehr. „DIE SUCHE NACH IMMOBILIEN WIRD SICH VERÄNDERN. DER MAKLER WIRD VOM VERMITTLER ZUM NAVIGATOR DURCH DIGITALE OPTIONEN.“ Roland Kampmeyer, Geschäftsführer Kampmeyer Immobilien 18 · Immobilienwirtschaft
Herr Roth, Sie haben mit Maklaro eines der ersten rein digitalen Maklermodelle aufgebaut. Wie fällt Ihr Rückblick aus? Es war eine wichtige Pioniererfahrung. Wir haben gezeigt, was digitale Prozesse leisten können. Gleichzeitig wurde klar: Ohne lokale Marktkenntnis und persönliche Bindung funktioniert das Geschäft nicht. Immobilien sind Vertrauenssache. Wo lagen die Grenzen digitaler Modelle? Kurzfristig waren sie effizient, langfristig nicht profitabel skalierbar. Entscheidend ist bis heute die lokale Präsenz. Gerade ältere Eigentümer brauchen jemanden, der sie „an die Hand nimmt“. Emotionen und Vertrauen kann keine Plattform ersetzen. Heute gilt das hybride Modell als Branchenstandard. Was macht es aus? Die Mischung aus digitaler Leadgenerierung, zentralen Prozessen und CRM im Hintergrund – kombiniert mit persönlicher Betreuung vor Ort. Klassische Makler arbeiten längst so. Reine Online-Anbieter verlieren Marktanteile, weil sie diesen persönlichen Teil vernachlässigen. Wie groß ist der Marktanteil der hybriden Anbieter insgesamt? Immer noch sehr klein. Zusammen kommen sie auf etwa 2,5 Prozent. In Deutschland stehen jederzeit über 280.000 Häuser und Wohnungen zum Verkauf. Der Markt ist extrem fragmentiert, geprägt von tausenden lokalen Anbietern sowie Banken und Sparkassen. Was bedeutet das für die Zukunft? Gewinnen werden diejenigen, die Effizienz und Service verbinden: digitale Prozesse im Hintergrund, persönliche Nähe und regionale Verwurzelung im Vordergrund. Modelle, die allein auf Volumen und Kapital setzen, haben keine Chance. Heute sind Sie Chief Sales Officer bei Immomio. Was reizt Sie daran? Immomio entwickelt Software für die Wohnungswirtschaft – von Bewerbermanagement bis Mieterportal. Das ist für mich die konsequente Weiterentwicklung: nicht mehr selbst Makler sein, sondern die Branche mit digitalen Werkzeugen ausstatten. „Digitale Prozesse reichen allein nicht aus“ – Ein Gespräch mit Nikolai Roth über die Lehren aus Maklaro und die Zukunft des Maklergeschäfts I N T E R V I E W NIKOLAI ROTH
20 · Immobilienwirtschaft in Shopping-Centern und Highstreet-Lagen. Dem innerstädtischen Non-Food-Einzelhandel setzte dieser Strukturwandel besonders zu. Folge: „Eigentümer und Investoren sind gefordert, sich aktiver um ihre Immobilien zu kümmern“, betont Philipp Feldmann, Geschäftsführer von Cilon, einem mittelständischen Projektentwickler, der sich auf die Repositionierung von Gewerbeimmobilien spezialisiert hat. Die Situation auf dem Immobilienmarkt habe aber bei manchen Bestandshaltern zu einer resignativen Haltung geführt. INVESTITIONSSTAU + LEERSTAND = PROBLEMIMMOBILIE Sie machen sich über Umpositionierungen oder Modernisierungskonzepte keine Gedanken und vernachlässigen den Dialog mit den Mietern. „Wird die Immobilie infolgedessen zum Problemfall, erhöht das den Handlungsdruck“, sagt Unternehmensberater Andreas Franken von Franken-Consulting: Instandhaltungsmaßnahmen unterbleiben, Mietverträge werden nicht verlängert oder gekündigt und Mieten werden nicht mehr gezahlt. „Reicht der gesunkene Cashflow nicht mehr, um Zins und Tilgungsleistungen von Bankkrediten zu stemmen, wird im Extremfall der Notverkauf unvermeidlich“, so der Projektentwicklungs- und Restrukturierungsexperte. Damit die Kehrtwende gelingt, ist laut Franken eine schonungslose Diagnose unerlässlich – vor allem im Hinblick auf die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells, die Bonitätsentwicklung der Mieter und die Restlaufzeit der Mietverträge. Darüber hinaus müsse der finanzielle Spielraum ausgelotet werden. Ohne tragfähige finanzielle Basis sei keine Revitalisierung oder Repositionierung einer Immobilie möglich, fügt er hinzu. Schließlich summierten sich die Kosten für die Instandhaltung (CapEx) und deren Planung, DDer Immobilienmarkt in Deutschland verharrt trotz niedrigerer Leitzinsen in der Konsolidierungsphase. So zieht zwar selbst bei Büros die Flächennachfrage an, doch bei Käufern steht – anders als in der letzten Boomphase – die Objektqualität ganz oben auf der Prioritätenliste. „Weist die Objektqualität Mängel auf, weil Lage, Zustand und Ausstattung der Immobilie nicht mehr attraktiv sind, kann das deren Marktfähigkeit stark mindern“, warnt Thomas Heidelberger, Geschäftsführer der REIC-Gruppe, die sich aufs Asset und Property Management von Problemimmobilien spezialisiert hat. Wie viele Immobilien bundesweit in eine Schieflage gerutscht sind, lässt sich kaum beziffern. Zumal es keine gängige Definition für Problemimmobilien gibt. Branchenkennern zufolge sollen Banken hierzulande für solche Objekte Kredite zwischen 40 bis 70 Milliarden Euro in ihren Büchern stehen haben. Charakteristisch ist für viele Problemfälle, dass sie – unabhängig von der Nutzungsart – oft einen großen Investitionsstau und hohe Leerstände aufweisen, die ihre weitere Finanzierbarkeit gefährdet. Ins Visier der breiten Öffentlichkeit geraten sie zumeist, wenn es sich um Wohnungen handelt – wie jüngst durch die Sprengung eines „Weißen Riesen“ in Duisburg. Unter Gewerbeimmobilien gibt es jedoch ebenfalls vermehrt Objekte, die in diese Kategorie (Distressed Real Estate) abgedriftet sind. „Neben meist monostrukturellen Bürogebäuden aus den 1970er bis 1990er Jahren sind das auch innerstädtische Einzelhandelsimmobilien“, stellt Jens Hogekamp, Geschäftsführer der Becken Development und Asset Management, fest. Denn es gibt längerfristige Trends, von denen bestimmte Immobiliennutzungsarten profitieren oder die ihre Attraktivität schmälern. So pushte der Onlinehandel die Nachfrage nach Logistikimmobilien, drückte aber das Interesse an teuren Einzelhandelsflächen NEUER ATEM FÜR ALTE SORGENKINDER Wenn Immobilien zum Problemfall werden, hat das vielfältige Ursachen, deren Lösung nicht nur finanziell herausfordernd ist. Damit der Turnaround gelingt, müssen alle Akteure – Asset Management, Property Management und Facility Management – AN EINEM STRANG ziehen. Denn die Revita- lisierung und Repositionierung kann einen langen Atem erfordern. TEXT Norbert Jumpertz Menschen & Märkte Problemimmobilien
21 · Immobilienwirtschaft FOKUS QUALITÄT Bei Käufern steht – anders als in der letzten Boomphase – die Objektqualität ganz oben auf der Priori- tätenliste
22 · Immobilienwirtschaft Menschen & Märkte Problemimmobilien lionen Euro Interesse an gewerblichen Immobilienfinanzierungen. „Unseren Hauptfokus richten wir auf die A-Städte in Deutschland“, sagt Gerhard Meitinger, Leiter des Bereichs Real Estate Finance Germany der pbb. Bei Wohnimmobilien engagiere man sich auch ein wenig abseits großer Ballungsräume, etwa in Schwarmstädten wie Freiburg und Leipzig. Elementar sei ferner die Professionalität der Initiatoren: „Das muss jemand sein, der es kann“, betont Meitinger. Denn das wichtigste Ziel ist, die Immobilie wieder wirtschaftlich funktionsfähig zu machen. Auf der Prioritätenliste ganz oben steht dabei, dass die Finanz-IT auf Vordermann gebracht wird. Nur wenn Daten auf dem neuesten Stand sind, lassen sich Betriebskosten zeitnah abrechnen und schnell auf Mieter umlegen. Dies ist auch die Voraussetzung für ein funktionstüchtiges Forderungsmanagement und ein konsequentes Mahnwesen. Falls hier Mängel bestehen, pochen auch Banken darauf, diese schnell abzustellen. Schließlich kann das zur Folge haben, dass Forderungen nicht mehr realisiert werden können. „Säumige Mietzahlungen sollten stets umgehend eingefordert werden, nach drei Jahren ist der Anspruch regelmäßig verjährt“, sagt Rechtsanwalt Oliver Platt, Partner bei der Immobilienkanzlei Kucera und der Servicing Rechtsanwaltsgesellschaft Limida (siehe Interview). Zentral ist Heidelberger zufolge eine Intensivierung der direkten Kommunikation, speziell mit Ankermietern – vor allem, wenn diese, etwa wegen baulicher Mängel, bereits Mietminderungen geltend gemacht hätten. „Ein schwacher Cashflow aufgrund von Forderungsausfällen und Mängeln beim Mietermanagement sowie hohe Leerstände führen fast zwangsläufig dazu, dass Nutzungskonzepte nicht mehr funktionieren und dringend hinterfragt werden den Unterhalt (OpEx) einer Immobilie samt Finanzierungskosten auf mindestens 10 bis 25 Prozent (Daumenregel) ihres Verkehrswerts. „Da braucht man schon eine schlüssige Business-Perspektive, um Banken oder alternative Finanzierer von Engagements zu überzeugen“, sagt Sasha Baran, Geschäftsführer des Bereichs Debt and Structured Finance des Immobiliendienstleisters PTXRE. Hinzu kommt die Komplexität solcher Finanzierungen. „Selbst wenn man sorgfältig plant, erlebt man immer wieder Überraschungen, die sich auch negativ auf die Kalkulation auswirken“, so Cilon-Geschäftsführer Feldmann. Jede Immobilie sei ein Unikat. Zu beachten sind bei Bestandsimmobilien insbesondere die Proportionen. Das Verhältnis von Miet- zu Fassadenflächen variiere mitunter beträchtlich, und es gebe nicht einmal Faustregeln zur Orientierung, präzisiert Feldmann. „Je nachdem, wie sich das Gebäude darstellt, können sich die Investitionskosten pro Quadratmeter Mietfläche bezogen auf die Fassade dadurch verdoppeln oder sogar verdreifachen.“ REPOSITIONIERUNG ALS LÖSUNGSANSATZ Daher bevorzugt Feldmann bei Projekten zur Revitalisierung oder Repositionierung gewerblicher Immobilien lokale Finanzierungspartner wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken: „Sie wissen Stärken und Schwächen von Standorten meist besser einzuschätzen als große, bundesweit agierende Geldhäuser“, argumentiert er. Zudem könnten sie – etwa im Falle einer Sparkasse – bei großvolumigeren Krediten auf die Landesbanken im Finanzverbund zurückgreifen. Große Immobilienbanken wie Landesbanken, DZ Hyp oder die Deutsche Pfandbriefbank (pbb) haben eigentlich erst ab Krediten von 30 bis 50 Mil1. SCHRITT: Diagnose der Objekt- und Ertragssituation • Analyse der Vermietungssituation (laufende Mieteinnahmen, Restlaufzeit der Mietverträge, Bonität der Mieter, Leerstandsentwicklung des Objektes usw.) • Ermittlung der finanziellen Verpflichtungen (Höhe der Zins- und Tilgungsleistungen für Kredite, Kosten für Instandhaltung und Wartung) • Cashflow-Analyse • Analyse des Objektzustandes – vor allem hinsichtlich Instandsetzungsstaus und des energetischen Sanierungsniveaus KURZER LEITFADEN FÜR DIE RESTRUKTURIERUNG VON IMMOBILIEN 2. SCHRITT: Erstellung eines Value-Creation-Plans • Konzeptvarianten für Repositionierung oder Umpositionierung (neues Geschäftsmodell) der Immobilie ausarbeiten sowie finanziellen Aufwand berechnen • Finanzielle Reserven und Refinanzierungsmöglichkeiten ermitteln • Businessplan mit Kosten- Nutzen-Analyse • Sanierungsfahrplan aufstellen (Meilensteine definieren) und Zeitplan festlegen 3. SCHRITT: (Stringentes) Projektmanagement • Geeignetes Bauunternehmen als Generalunternehmen mit der Umsetzung der Sanierungs- und Modernisierungsmaßnahmen beauftragen • Mieter, insbesondere Ankermieter, kontaktieren und über Zeitplan und Ablauf der geplanten Baumaßnahmen informieren • Falls erforderlich: Baurechtliche Genehmigungsverfahren initiieren • (zeitliche) Risikopuffer einbauen
23 · Immobilienwirtschaft müssen“, beobachtet Peter Körner, geschäftsführender Gesellschafter der Smart Property Group – Bestand Verwaltungsmandate: 45.000 Einheiten (alle Immobiliennutzungsarten) –, die als großer Hausverwalter neben dem üblichen Standardrepertoire auch Servicedienstleistungen wie das Management von Instandhaltungs- und Sanierungsprojekten offeriert. „Eigentümer und Investoren erwarten dann Ideen, wie sich die Objektqualität ohne allzu großen Kostenaufwand rasch verbessern lässt und bestehende Leerstände reduziert werden können“, fügt Philipp Körner, Co-Geschäftsführer der Smart Property Group, hinzu. Das erfordere, dass wirtschaftliche Optimierungs- und bauliche Instandhaltungsmaßnahmen im Zuge der Restrukturierung oft parallel erfolgen müssten. „Steht fest, dass umfangreiche energetische Sanierungsmaßnahmen nötig sind, kann es sinnvoll sein, sich die Struktur der Mieter genauer anzusehen“, rät Peyvand Jafari, Vorstandsvorsitzender des Projektentwicklers Preig. In den sanierungs4. SCHRITT: Finanzierungs- und Rentabilitätscheck des Projekts • Geschäftsmodelle der Mieter analysieren • Bonität der Mieter analysieren • Refinanzierungsvarianten abwägen und für eine entscheiden (Eigenkapital, Bankkredite, Mezzaninekapital, Fördermöglichkeiten) Quelle: Franken-Consulting bedürftigen Altbausiedlungen Berlins lebten seit Jahrzehnten viele Mieter in derselben für sie inzwischen viel zu großen Wohnung, obwohl ihre Kinder längst ausgezogen und/oder Partner oder Partnerin verstorben seien – Hauptgrund: die niedrige Miete. Interessant könne es da sein, Mietern anzubieten, von einer großen unrenovierten Wohnung in eine kleinere renovierte in derselben Wohnanlage umzuziehen, ohne dass die Miete erhöht wird. Vorteil für den Vermieter: Er kann nach der Sanierung die größere Wohnung wieder zur Marktmiete vermieten. SANIEREN, UMSTRUKTURIEREN, PROFITIEREN „Ein kluges Belegungs- und Leerstandsmanagement zählt zu den wichtigsten Stellschrauben, vor allem mit Blick darauf, dort zu investieren, wo sich Mieterlöse nachhaltig und langfristig steigern lassen“, ist Philipp Körner überzeugt. Allerdings sind energetische Sanierungs- und Modernisierungsmaßnahmen oft mit hohen Ausgaben verknüpft, sodass sie meist ohne Finanzspritze der Eigentümerseite oder einen Bankkredit nicht zu stemmen sind. „Wir finanzieren Vorhaben zur energetischen Modernisierung gern. Zu beachten bleiben: Förderprogramme – in Form zinsverbilligter Darlehen der KfW oder von Zuschüssen der Bafa oder regionaler Förderinstitute wie der Investitionsbank Berlin“, sagt Marcus Buder, Bereichsleiter gewerbliche Immobilienfinanzierung der Berliner Sparkasse. Parallel sollten Verträge mit Versicherungsdienstleistern und Dienstleistern fürs Facility Management auf Einsparpotenziale durchforstet werden. Peter Körner empfiehlt, die Prämien von Versicherungen oder FM-Dienstleistern neu auszuschreiben und Hausmeisterdienstleistungen auf deren Notwendigkeit zu prüfen, vor allem wenn sie pauschal ohne Leistungskontrolle vergütet würden. Bei einem Mehrfamilienhaus mit 120 Wohneinheiten ließen sich Kosten von bis zu 20.000 Euro im Jahr sparen, rechnet er vor. „Geht es um die Organisation von Baumaßnahmen, ist die Beauftragung eines Generalunternehmers sinnvoll“, rät Restrukturierungsberater Franken. Dadurch ließen sich Prozesse wie das Verlegen von Fliesen und energetische Sanierungsmaßnahmen besser aufeinander abstimmen, was auch das Erstellen von Bauzeitplänen erleichtere. Zumal Banken es gern sehen würden, wenn die Fäden 1 LEERSTAND Charakteristisch ist für viele Problemfälle, dass sie hohe Leerstände aufweisen und damit ins Visier der breiten Öffentlichkeit geraten – wie der jüngst in Duisburg gesprengte „Weiße Riese“ 1
24 · Immobilienwirtschaft Menschen & Märkte Problemimmobilien zur Koordination größerer Sanierungs- und Modernisierungsprojekte in einer Hand zusammenliefen, betont er. Die Tholl Gruppe ist ein mittelständisches Unternehmen, mit starkem Fokus auf Revitalisierung und Repositionierung gewerblicher Immobilien aller Nutzungsarten. Zur Unternehmensgruppe gehören ein Bauunternehmen, eine Consultinggesellschaft sowie ein Dienstleister fürs Facility Management. „Bei der Durchführung von Sanierungsmaßnahmen zur Restrukturierung von Gebäuden ist eine gewissenhafte Planung wichtig“, betont Geschäftsführer Christoph Tholl. Das beinhalte auch, dass im Laufe eines Projekts erfolgte Änderungen berücksichtigt werden müssten. Hilfreich ist es hierbei sicherlich, wenn Planungsschritte digital abgebildet werden können. Der Düsseldorfer Sanierungsspezialist erstellt zu diesem Zweck von jedem Objekt einen digitalen Zwilling, der während der Sanierungsarbeiten laufend aktualisiert wird. „Dadurch lassen sich viele Abläufe standardisieren und synchron abwickeln“, hebt er hervor. Je nach Sanierungs- oder Revitalisierungsumfang sowie der Größe des Objektes dauere es im Schnitt zwei bis vier Jahre, bis Projekte – von der Planung bis zum Abschluss aller Baumaßnahmen – fertiggestellt seien. Erfreulich findet er hierbei, dass viele Kommunen bei der Durchführung der baurechtlichen Genehmigungsverfahren meist kooperativ seien. Tholl präzisiert: „Im Idealfall dauert es wenige Wochen, in komplexeren Fällen wie der Umnutzung eines Objekts kann sich das Ganze aber auch länger als ein Jahr hinziehen.“ EINMAL PROBLEMIMMOBILIE UND NIE WIEDER Sind die nutzungskonzeptionellen, baulichen und finanziellen Restrukturierungsmaßnahmen abgeschlossen und gelang es so, die Immobilie zu stabilisieren, dann gilt es zu verhindern, dass sie nochmals zum Problemfall wird. „Deswegen sollte das Nutzungskonzept sowie der bau- und gebäudetechnische Zustand mit den aktuellen Nutzerbedürfnissen regelmäßig abgeglichen werden“, empfiehlt EY-Restrukturierungsexperte Jean-Pierre Rudel. Außerdem sollte der Mehrwert eines guten Facility Managements nicht außer Acht gelassen werden. „Schließlich haben dessen Mitarbeitende die jeweilige Immobilie permanent im Blick und sie nehmen Veränderungen im Erscheinungsbild von Gebäuden meistens als Erste wahr“, sagt Sanierungsexperte Heidelberger. Beispiel: Würden Gebäude oder Scheiben eines Supermarkts mit Graffiti beschmiert und diese nicht zügig entfernt, beeinträchtige das das Erscheinungsbild, was auch negativ auf den Umsatz durchschlagen könne und daher nicht hingenommen werden sollte. „Andernfalls könnten die Betreiber womöglich die Miete kürzen, da die Nutzung der Mietsache erheblich beeinträchtigt wurde“, warnt Rechtsanwalt Platt. Facility Management, so Tholl, beschränke sich nicht auf das Erledigen von Hausmeisterarbeiten, die Aufgaben umfassten neben Wartung und laufender Instandhaltung von Gebäuden auch deren technische und infrastrukturelle Verwaltung. 1 Herr Platt, Sie beraten Immobilieneigentümer, Investoren, aber auch Banken und alternative Finanzierer. Was sind die heikelsten juristischen Fallstricke bei Problemimmobilien? Da gibt es viele. Ärgerlich sind Nachlässigkeiten, die zur Verjährung von Ansprüchen führen. Ganz oben auf der Watchlist stehen Mietzahlungen, denn die sind die wichtigste Ertragsquelle: Säumige Mietzahlungen sollten stets umgehend eingefordert werden, nach drei Jahren ist der Anspruch regelmäßig verjährt, mitunter schneller – etwa Ansprüche, weil sich nach Kündigung oder Ablauf des Mietvertrags die gemieteten Räume in keinem einwandfreien Zustand befunden haben. Da beträgt die Verjährungsfrist nur sechs Monate. 2 Auf der anderen Seite werden Eigentümer und Verwalter von Immobilien damit konfrontiert, dass Mieter Mietzahlungen kürzen. Wie kann man sich dagegen wehren? Das ist natürlich häufig dadurch bedingt, dass die Immobilie Mängel aufweist, weil beispielsweise ein Dach undicht geworden ist oder die Heizung nicht einwandfrei funktioniert. Insofern ist es ratsam, solche Mängel schnell abzustellen. Ob und in welcher Höhe eine Mietminderung gerechtfertigt ist, müssen im Streitfall Gerichte entscheiden. Bei geringfügigeren Beeinträchtigungen wie Baulärm oder Ausfall der Warmwasserversorgung sind nach gängiger Rechtsprechung zehn bis 20 Prozent – für die Dauer der Beeinträchtigung – durchaus akzeptabel. Bei starkem Schimmelbefall sogar bis zu 100 Prozent, wenn eine erhebliche Gesundheitsgefährdung vorliegt. 3 Worauf muss man im Hinblick auf baurechtliche Genehmigungsverfahren besonders achten? Da stellen sich Behörden, allen öffentlichen Beteuerungen zum Trotz, immer wieder quer. Kürzlich musste ein Mandant von uns erleben, dass die Bauaufsichtsbehörde zwar sein Vorhaben – Umwandlung einer gewerblichen Nutzung in Wohnungen – durchwinkte. Doch die Gemeinde, deren Zustimmung zwingend einzuholen ist, will nicht mitziehen. Eine juristische Hängepartie droht. Und das ist kein Einzelfall. 4 Sind Banken wenigstens kooperativer? Meistens ja. Wenn sie Probleminvestments in den Büchern haben, wollen sie die loswerden. Dafür sind sie oft auch bereit, Forderungsausfälle zu akzeptieren, sofern sie sich im Rahmen halten. Immobilienprojekte oder -investments insolvent werden zu lassen, ist in den allermeisten Fällen für alle Beteiligten die schlechteste Option. Bei Problemimmobilien sollten heikle Schwach- stellen auch auf ihre rechtliche Brisanz durch- leuchtet werden. Oliver Platt, Partner der Immobilienkanzlei Kucera, erläutert, auf welche JURISTISCHEN STOLPERSTEINE Eigentümer oder Investoren vor allem achten sollten. V I E R F R A G E N A N OLIVER PLATT
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