Controller Magazin Special 6/2021

Controller Magazin _ Special 29 gen und kommenden Ausgaben sowie die Dif ferenz im Blick zu behalten, um die Mittel richtig zu verplanen, reicht das bei Sof t- ware-Projekten nicht aus. Denn ein solches Monitoring erfolgt zumeist in festen Interva- llen, beispielsweise beim Erreichen be- stimmter Milestones im Projekt. Fallen dann Abweichungen zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand auf, bestehen diese of tmals schon einige Zeit und sind nur mit erhebli- chem Aufwand zu korrigieren. Deshalb ist es wichtig, dass die Controller dabei helfen, eine of fene Fehlerkultur zu entwickeln, bei der Probleme in der Entwick- lung of fengelegt werden, jedoch ohne mit dem Finger auf die Entwickler zu zeigen. So werden Probleme bereitwilliger zugegeben und können schneller aus der Welt geschaf f t werden. Daraus folgt, dass bei Sof tware-Projekten ein besonders kleinteiliges Controlling zum Erfolg führt. Deshalb sollten tägliche Sta- tus-Updates in jeder Phase des Entwick- lungsprozesses eingeplant werden. Dabei sollten die Entwickler Informationen zum aktuellen Stand sowie Schätzungen zum künf tig zu erwartenden Aufwand für Aufga- ben abgeben, die stetig nachkorrigiert wer- den. So wird Controlling zu einem detaillier- ten Prozess und gibt den tatsächlichen Verlauf des Projektes wesentlich genauer wieder als bei herkömmlichen Methoden. „Technical Dept” berücksichtigen Weitere Faktoren, die bei Sof tware-Projek- ten of t zu Mehraufwänden führen, sind sogenannte technische Schulden. Diese können sowohl von vorherigen Projekten übernommen, als auch im Projekt selbst aufgehäuf t werden. Werden beispielsweise aufgrund von Zeit- und Budget-Mangel be- stimmte technische Schritte nicht vorge- nommen, lassen diese sich of tmals zu ei- nem späteren Zeitpunkt nur mit einem erheblichen Mehraufwand realisieren. Solche technische Schulden sind nichts un- gewöhnliches, sie entstehen bei denmeisten komplexen Projekten. Wichtig ist es des- halb, die eigenen technischen Schulden im Projekt möglichst gering zu halten und die bestehenden Schulden zu definieren, zu kalkulieren und zu budgetieren. So werden diese Faktoren planbar und die damit ein- hergehenden Probleme können beseitigt werden, ohne dass das Projekt in Verzug gerät. Verhalten bei Problemen: Abweichungen vom Soll-Ist- Zustand Das Micro-Controlling hat ein Problem ans Licht gebracht – und dann? Nun ist zunächst einmal das Entwicklerteam gefragt, um das Problem intern zu besprechen, einen Vor- schlag zu machen, wie das Projekt wieder in die Spur gebracht werden kann, welche Res- sourcen-Verlagerungen dafür notwendig sind – und den Projektaufbau entsprechend anzupassen. Parallel sollte der Account Manager mit dem Kunden über den aktuellen Stand sprechen, dessen Erwartungshaltung managen und Ressourcenverlagerungen abklären. Of tmals zeigt sich im Verlauf eines Projektes, dass bestimmte Funktionen, die sich der Kunde ursprünglich gewünscht hat, in der Umset- zung aufwendiger sind, als zunächst erwar- tet, aber nur einen geringen Mehrwert brin- gen. Ein Beispiel kann das lückenlose Übertragen von Bestell-Historien der zu- rückliegenden Jahre in einen neuen On- line-Shop sein. Bei solchen Funktionen be- steht Potenzial, um Aufwände einzusparen und ein Projekt zurück auf Kurs zu bringen. Mit Einfühlungsvermögen und Beratungs- kompetenz sollte der Projektmanager in so einem Fall versuchen, dem Kunden zu erklä- ren, dass ein Projekt auch ohne diese Funkti- on erfolgreich sein wird, dass Agilität in Sof tware-Projekten normal ist und dass die Projekte, auch wenn sie einer definierten Ge- samtvision folgen, in der Umsetzung trotz- dem Flexibilität benötigen. Statische Gesamtvision, dynamische Umsetzung Wie funktioniert ein solches Vorgehen bei komplexen Plattformprojekten? Am An- fang, in der Planungsphase des Projektes, sollten die wichtigsten Kernanforderungen definiert werden, ohne sich dabei jedoch bei der Definition von hunderten von Unter- funktionen zu verzetteln. Erst eine Definiti- on von Anforderungen auf einem hohen Abstraktionslevel bringt den notwendigen Spielraum für agile Entscheidungen, durch die das Projekt f lexibel bleibt und erfolg- reich abgeschlossen werden kann. Auf die- ser Basis entstehen Plattformen, die der bestmögliche Kompromiss aus dem Erwar- teten und dem technisch Machbaren sind und dabei weder den Zeit- noch den Budget­ rahmen überziehen. f