Controller Magazin Special 6/2021

Controller Magazin _ Special 13 fordert. Auf der anderen Seite zeigen sich jedoch unter den Betrof fenen nur wenige Stimmen (4 Prozent), die von „geschäf tsgefährdenden Herausforderungen“ sprechen. Das Fazit: Die Situation wird ernst genommen, aber es herrschen unterschiedliche Intensitäten bei der Krisen- stimmung. Als wesentliches Steuerinstrument innerhalb des Unternehmens erweisen sich Controlling-Verant- wortliche bereits als erfahrene Management Partner in unsicheren Zeiten. Resilienz und Souveränität gewinnen zu Zeiten der Corona-Pandemie an Bedeutung. Wie ändern sich die Prioritäten im Controlling? Dass Controller auch in bewegten Zeiten Ruhe bewah- ren, bedeutet keineswegs Stillstand. Dies lässt sich im Rahmen der Studie anhand der Frage zur Veränderung der Planungsstrategien belegen. Hierbei wurden den Teilnehmern drei elementare Strategien zur Einstufung in niedrige, mittlere und hohe Priorität angeboten: 1. Kosten-Orientierung 2. Liquiditäts-Orientierung 3. Absatz-Orientierung Die Prioritäteneinstufung wurde für den Zeitpunkt vor der Krise, Ende März 2020, und dem Zeitpunkt der Befra- gung vorgenommen. Das Ergebnis zeigt, dass die Kräf te- verhältnisse bei der Vergabe der „Hohen Priorität“ radikal getauscht wurden. Kosten und Cash-Flow geben den Ton an Es war zu erwarten, dass die Fokussierung auf Liquidität (Cash-Flow) und Kosten in Krisenzeiten zunimmt. Dies liegt vermutlich für alle Controlling-Verantwortlichen klar auf der Hand. Die vor der Krise deutlich vorherr- schende Absatz-Orientierung tritt nun in den Hinter- grund. Allein bei der Liquiditätsorientierung kam es zu einem Zuwachs von fast 30 Prozent. Ein Diskurs zum Ergebnis der Prioritätenfrage Das Ergebnis ist spannend und bietet eine interessante Diskussionsgrundlage. Wie sieht die ideale Haltung als Reaktion auf eine finanzielle Krise im Unternehmen aus? Wir beleuchten zwei Strategien, die Unternehmen in Zei- ten wie der Corona-Pandemie wählen können: 1. Defensiv: Liquidität steht klar im Fokus. Daher sind alle Planungen geprägt vom Ziel der Kostenreduktion. 2. Of fensiv: Die Geschäf tsakquise steht im Fokus. Da- durch gewinnt die Vertriebsplanung an Bedeutung. Absatz- und Umsatzprognosen sind der Treiber für alle anderen Planungen. Abb. 2: Es gibt keinen Königsweg. Defensive und of fensive Strategien halten sich dieWaage. Fest steht: Es gibt keinen Königsweg. Vermutlich wird es jedoch in diesen Zeiten Unternehmen geben, die mit einer of fensiveren Taktik die Zurückhaltung anderer Marktbegleiter auszunutzen wissen. Steuern auf Sicht wird Realität Eine weitere spannende Tendenz zeigt die Frage nach einer mehrjährigen Bilanzplanung und den Anforderungen an die Planung. Die Studie zeigt, dass bereits jeder Vierte auf eine mehrjährige Bilanz-Planung verzichtet. Heraus- forderungen sieht ca. die Hälf te aller Befragten in der gestiegenen Komplexität und dem Bedürfnis nach mehr Szenarien in der Planung. Die Ergebnisse lassen sich als Symptome der inzwischen branchenübergreifenden Einschätzung eines VUCA 2 -Umfeldes verorten. Prognosen über die Zukunf t zu er- stellen ist zunehmend schwierig und sollte mit der Ent- wicklung unterschiedlicher Planungsszenarien einherge- hen. Vor allem die Unternehmensplanung muss diesem Anspruch gerecht werden, um auch weiterhin als verläss- liches Steuerelement zu taugen. Woher beziehen Controller ihre Daten? Excel ist weiterhin das beliebteste Werkzeug im Con­ trolling. Dies spiegelt auch das letzte Studienergebnis Was wiegt schwerer in der Unternehmensplanung? LIQUIDITÄT GESCHÄFTSAKQUISE