SPECIAL SOFTWARE 2023 www.controllermagazin.de 2023 _ Supplement Mai/Juni SPECIAL Mat.-Nr. 01450-5936 Digital Growth INNOVATIVE SOFTWARE FÜR DAS CONTROLLING Wirkungsvolles IT-Controlling mithilfe von Kennzahlen Digital Finance – aber mit welchen Technologien? Controlling: Das kann doch auch die KI – oder?
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Liebe Leserinnen und Leser, eine Frage gleich vorneweg: Ist Ihnen das Titelbild dieses Hef tes aufgefallen? Wie finden Sie es? Ich frage deshalb so konkret, weil es – für uns – eine Novität darstellt. Normalerweise läuf t die Suche nach einem Cover ja so ab, dass man sich Gedanken macht, was für ein Bild als Titelbild passen könnte. Eine Agentur macht sich dann an die Arbeit, ein Bild aus einer Bild-Datenbank zu suchen oder eines zu gestalten, manchmal auch eine Mischung aus beidem. In diesem Fall hat unsere Agentur aber nun eine Künstliche Intelligenz https://docs.midjourney.com/ mit Stichworten „gefüttert“, die daraufhin dieses Cover entworfen hat. In Echtzeit und absolut einzigartig für diesen speziellen Zweck. Das aktuelle Sonderhef t des Controller Magazins, unser Special mit dem Titel Digital Growth, hat nicht nur einen unverwechselbaren Titel, sondern auch besondere und lesenswerte Inhalte, die sich mit den Auswirkungen vonDigitalisierung und Künstlicher Intelligenz auf Controlling und Finance beschäf tigen. ChatGPT hat im letzten halben Jahr unglaublich viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen und so ist es nicht verwunderlich, dass der Chatbot auch in diesemHef t zu Rate gezogen wird. Andreas Seufert hat ein komplettes Interview mit ChatGPT geführt (S. 22). Florian Bliefert stellt die provokante Frage, ob ChatGPT Controllerinnen und Controller ersetzen kann (S. 28). Dabei wird sehr schnell deutlich, dass dies auf absehbare Zeit nicht der Fall sein wird, sondern dass wir vielmehr die Chancen nutzen sollten, Künstliche Intelligenz zu nutzen, um die Rolle als Business Partner noch besser ausfüllen zu können. Denn KI kann uns von Routineaufgaben, z. B. im Reporting, entlasten, sodass wir mehr Zeit haben, zusammen mit dem Management Unternehmenssteuerung zu betreiben und die Zukunf t zu gestalten. Der Hype umdie Künstliche Intelligenz sollte uns auch nicht den Blick dafür verstellen, dass es daneben weiterhin viele andere Themen gibt, die der Aufmerksamkeit von Controllerinnen und Controllern bedürfen. Z. B. die Zusammenarbeit zwischen Finanz- und Personalabteilung stellvertretend für das Anliegen, Silodenken in Unternehmen zu vermeiden. Oder das Anliegen, Unternehmensplanung agil zu gestalten, natürlich mit technischer Unterstützung, aber auch mit einem agilen Mindset, ohne das Agilität nicht gelingen kann. Nicht zuletzt gilt es natürlich auch die Risiken zu beachten, welche die fortschreitende Digitalisierung und Vernetzung mit sich bringt. Deshalb freut es mich, dass auch die Risk Management & Rating Association mit einem Beitrag über Cybergefahren in diesemHef t vertreten ist. Schließlich müssen Controllerinnen und Controller die Kosten im Blick behalten, weshalb das Thema IT-Controlling in Zukunf t steigende Bedeutung erlangen dürf te, worauf Heimo Losbichler, Vorsitzender des ICV und der IGC in seinem Beitrag hinweist (S. 12). Ich bin mir sicher, dass Sie in diesem Special viele Ideen und Anregungen für Ihren beruflichen Alltag finden. Auch die Porträts vieler innovativer und leistungsfähiger Sof tware-Anbieter, die diese Sonderausgabe möglich gemacht haben, tragen dazu bei. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre! Übrigens: Dieses Editorial ist selbst geschrieben ohne Zuhilfenahme einer KI! Mit herzlichen Grüßen Conrad Günther Herausgeber Conrad Günther Herausgeber Controller Magazin _ Special 3 Andreas Seufert hat ein komplettes Interview mit ChatGPT geführt (S. 22). Florian Bliefert stellt die provokante Frage, ob ChatGPT Controllerinnen und Controller ersetzen kann (S. 28).
Inhalt Der Weg zum wirkungsvollen IT-Controlling mithilfe von Kennzahlen Seite 12 Controlling und Analytics Seite 22 Cybergefahren: Nicht das Ob entscheidet, sondern das Wann Seite 42
t f News 6 f Heimo Losbichler DerWeg zumwirkungsvollen IT-Controllingmithilfe von Kennzahlen 12 f Martin Tschandl / David Reiter Digital Finance – aber mit welchen Technologien? 17 f Andreas Seufert imGesprächmit ChatGPT Controlling und Analytics 22 f Florian Bliefert Controlling: Das kann doch auch die KI – oder? 28 f Patrick Hedfeld KI-Zukunfts-Arbeitsplatz von Controllern 30 f Rolf Gegenmantel Operation Coordination: Zusammenarbeit zwischen Finance undHR 34 f Ralf Schall Agile Unternehmensplanung: Ein Dashboard sagt mehr als tausendWorte 36 f Thomas Schauer Einfachmal anfangen: Wie Sie ESG in IhremUnternehmen zumLaufen kriegen 38 f Sebastian Blocher Konzernkonsolidierung bei der MEDIQONGroup AG 40 f Andreas Eicher Cybergefahren: Nicht das Ob entscheidet, sondern dasWann 42 f Anbieterportraits 45 f Impressum 62
6 NEWS Datenqualität, Data Culture und Data Governance sind die Top Trends für 2023 Das Analystenhaus BARC veröf fentlichte die Studie „Data, BI & Analytics Trend Monitor 2023“. Für die weltweite Umfrage haben 1.823 Anwender, Berater und Anbieter ihre Meinung zu den wichtigsten Trends für Data-, BI- und Analytics abgegeben. Die Antworten geben einen umfassenden Einblick in regionale, unternehmens- und branchenspezifische Unterschiede im Umgang mit Data & Analytics und zeigen, welche Trends den Business- Intelligence (BI)-Markt bewegen. „Die Wertschöpfung aus Daten ist für viele Unternehmen zu einemMuss geworden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Umfrage zeigt einmal mehr, dass Praktiker der grundlegendsten Eigenschaf t von Daten – ihrer Qualität – sowie den fundamentalen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Nutzung von Daten – Datenkultur und Data Governance – einen höheren Stellenwert geben als fortgeschrittenen Methoden und Ansätzen für Data und Analytics.“, kommentiert Dr. Carsten Bange, Geschäf tsführer von BARC und Mitautor der Studie, die Ergebnisse. Datenqualität und Stammdatenmanagement werden im sechsten Jahr in Folge als wichtigster Trend eingestuf t. Dies deckt sich mit den Ergebnissen anderer BARC-Studien, die immer wieder zeigen, dass Unternehmen mit unzureichender Datenqualität zu kämpfen haben. Damit zusammenhängend ist die stabile Bedeutung von Data Governance, die auch in diesem Jahr wieder an dritter Stelle rangiert (siehe Abb. 1). Die Etablierung einer „Data Culture“ wird als zweitwichtigster Trend eingestuf t. Seit seiner Aufnahme in den Trend Monitor im Jahr 2019 ist dieser Trend stets unter den ersten fünf und gewinnt weiter an Bedeutung. Die Etablierung und Förderung von „Data Culture“ ist entscheidend, um das volle Datenpotenzial von Unternehmen ausschöpfen zu können. „Data Discovery“ und „Self-Service-Analytics“ nehmen in der Liste der 19 TopTrends die Plätze vier und fünf ein, was ihre Bedeutung für Unternehmen unterstreicht. Alle Top-Trends vereinen organisatorische und technologische Elemente. Aufsteigende Trends: Cloud für Data&Analytics undData Catalogs Zu den immer wichtiger werdenden Trends gehört Cloud für Data &Analytics. In den letzten Jahren wurde dieses Thema unter „ferner liefen“ eingestuf t, in diesem Jahr springt es von Platz 14 auf Platz 9 im Ranking (siehe Abb. 2). Eine ähnliche Entwicklung ist bei Data Catalogs zu beobachten, die sich von Platz 16 auf Platz 10 imTrend-Ranking verbessern. Den größten Abstieg hat „agile BI Entwicklung“ zu verzeichnen, die von Platz 7 im Vorjahr auf Platz 14 absackt. Diese Vorgehensweise in der Entwicklung ist inzwischen so geläufig, dass sie als separater Trend wahrscheinlich inzwischen weniger wichtig als andere Themen erachtet wird. BARC Abb. 1: Bedeutung von Trends imBereich Data, BI und Analytics von „überhaupt nicht wichtig“ (0) bis „sehr wichtig“ (10) [n= 1,823, Copyright BARC] Master data/DQmgmt 7.5 Data culture 7.3 Data governance 7.0 Data discovery 7.0 Self-service analytics 6.8 Datawarehousemodernization 6.1 Data prep. by business users 5.6 Alerting& triggers 5.6 Cloud for data&analytics 5.5 Data catalogs 5.4 Analytics on real-time data 5.4 Integrated platforms for PMand analytics 5.4 Advanced analytics/machine learning/AI 5.4 Agile BI development 5.3 Embedded BI and analytics 5.2 Analytics teams/data labs 5.1 Decision automation 4.9 Mobile BI 4.4 Augmented analytics 4.2
Controller Magazin _ Special 7 Vielfach keine Strategie für die digitale Transformation des Finanzwesens Laut einer Workday-Studie „Partnerschaf t von CFO und CIO: EMEA auf dem Weg zur digitalen Transformation des Finanzwesens“ geben mehr als ein Viertel (26 %) der befragten Finanz- und IT-Leiter in Deutschland an, dass ihr Unternehmen noch keine Transformationsstrategie hat. Vier von fünf Unternehmen haben die digitale Reife im Finanzwesen noch nicht erreicht. Als weitere Hürde nennen die CIOs und CFOs in Deutschland etwa mangelndes Finanzwissen innerhalb des IT-Teams, Regulierungs-, Risiko- und Compliance-Bedenken sowie die mangelnde Ausrichtung des Finanzwesens auf die übergreifenden Transformationsziele des Unternehmens. Deutsche Finanz- und IT-Führungskräf te glauben, dass ihre Organisationen in Finanztechnologie investieren sollten, um die Transformation zu fördern und die Zusammenarbeit zwischen Finanzwesen und IT zu verbessern. Sie nennen den Abbau von veralteten Finanzsystemen, die Automatisierung von Aufgaben sowie die Einrichtung von automatisierten Systemen für die Berichterstattung als wichtige Transformationsschritte. Außerdem wollen die Unternehmen ihre Finanz- und IT-Teams mit den Fähigkeiten ausstatten, die sie zur Verbesserung der Zusammenarbeit und zur Förderung nachhaltiger Innovationen benötigen. Dabei werden die Skills für die Transformation des Finanzwesens in den nächsten drei Jahren in folgenden Bereichen liegen: Technologie, Daten und Analysen, Agilität, Evaluierung und Reporting. STRATEGIE ICV-FACHKREIS ICV: Digital Controlling Competence für CFOs und Controller:innen Der Fachkreis DCC des ICV unterstützt Controller und CFOs auf ihrem Weg zur digitalen Kompetenz mit konkreten, rollenspezifischen Handlungsempfehlungen und der Vermittlung moderner Methoden und Technologien. Dabei wird der Schwerpunkt auf die Stärkung von Kompetenzen in den Bereichen Technologie & Analyse sowie Kommunikation und Zusammenarbeit gesetzt. Controller, die sich aktiv neue Kompetenzen aneignen und technologische Möglichkeiten nutzen möchten, können in diesem Facharbeitskreis einen Blick hinter die Kulissen von Vorreiterunternehmen werfen und von diesen lernen. Es werden konkrete Anwendungsfälle erfolgreich umgesetzter „Change“ Projekte – aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen, mit unterschiedlichen Anforderungen und mit verschiedenen Sof twaretechnologien – vorgestellt und diskutiert. Ein Netzwerk aus Wissenschaf t und Praxis sichert den Wissenstransfer und unterstützt die Verbreitung des digitalen Controlling-Konzeptes. ICV-Mitglieder können sich im Mitgliederportal des ICV für den Fachkreis und die jeweiligen Veranstaltungen anmelden. Nicht- Mitglieder können zum Schnuppern am Fachkreis teilnehmen und melden sich einfach beim Fachkreisleiter Alexander Hein an: digital-controlling-competence@icv-controlling.com Abb. 2: Entwicklung von Rankings der Data-, BI- und Analytics-Trends 20192023 [Copyright BARC] 2019 2020 2021 2022 2023 1 1 1 1 1 Master data/DQmanagement Data-driven culture 2 2 2 2 2 Data governance 3 3 3 3 3 Data discovery/visualization 4 4 4 4 4 Self-service analytics 5 5 5 5 5 Datawarehousemodernization 6 6 6 6 6 Data prep. by business users 7 7 7 7 7 Alerting 8 8 8 8 8 Cloud for data and analytics 9 9 9 9 9 Data catalogs 10 10 10 10 10 Real-time analytics 11 11 11 11 11 Integrated platforms for analytics 12 12 12 12 12 Advanced analytics/machine learning/AI 13 13 13 13 13 Embedded BI and analytics 15 15 15 15 15 Agile BI development 14 14 14 14 14 Analytics teams/data labs 16 16 16 16 16 Augmented analytics 19 19 19 19 19 Mobile BI 18 18 18 18 18 Decision automation 17 17 17 17 17 Trend not included in Data, BI & Analytics Trend Monitor 2023
8 Literaturtipps Die International Group of Controlling (IGC) bietet zwei interessante Publikationen zumkostenlosen Download an. Im Fachbuch “Controlling & Agility – Fundamentals, Approaches, Examples and Recommendations for the Future Finance Function” sind 46 agile Ansätze zusammengefasst. Die Autor:innen beschreiben detailliert die wichtigsten Begrif fe, Instrumente, Funktionsweisen sowie Vor- und Nachteile. Der “IGC Study Report – Digitization in Planning, Budgeting und Forecasting” untersucht den Einsatz von digitalen Instrumenten und digitalisierten Prozessen. Planung erfolgt zu selten mit professionellen Tools Eine Umfrage des Research- und Analystenhauses Techconsult gibt Hinweise darauf, dass nur wenige Unternehmen für ihre agile Unternehmensplanung auf professionelle Tools setzen. Die Tradition mit manueller Tabellenkalkulation zu planen, ist nach wie vor tief verankert. Im Durchschnitt verlassen sich nach wie vor knapp 50 Prozent der Unternehmen mit 200 bis 2000 und mehr Mitarbeitenden auf eine Planung mit Office-Lösungen wie beispielsweise Excel. Nur rund 40 Prozent setzen auf eine Spezialsof tware und 10 Prozent nutzen sogar gar keine Sof tware für ihre Unternehmensplanung. Die Befragung fand bei Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen statt. Betrachtet man die Nutzung einer Spezialsof tware für die Unternehmensplanung nach Unternehmensgröße, existieren deutliche Unterschiede. Während in Betrieben mit 200 bis 499 Mitarbeitenden nur 27 Prozent auf eine Spezialsof tware für Unternehmensplanung setzen, scheint die Notwendigkeit einer professionellen Planungslösung in größeren Unternehmen stärker verankert zu sein. Bei Unternehmen zwischen 500 und 1.000 Mitarbeitenden setzen knapp 47 Prozent auf eine professionelle Lösung, bei Betrieben über 2000 Mitarbeitenden sogar über 55 Prozent. Betrachtet man die einzelnen Branchen, sind es mit bis zu 48 Prozent die Industrie zusammen mit denWasser- und Energieversorgern, die ammeisten auf Innovation und Planungssicherheit mit speziellen Planungs-Tools setzen. Mehr Offenheit für Digitalisierung: Wie Corona die Arbeitskultur verändert hat Mehr Flexibilität bei den Arbeitszeiten, mehr Angebote zur Weiterbildung und vor allem mehr Of fenheit für Digitalisierung: Die Corona-Pandemie hat die Arbeitskultur in deutschen Unternehmen grundlegend verändert – und das mit überwiegend positiven Folgen. So sagen vier von fünf Beschäf tigten (81 Prozent), dass bei ihrem Arbeitgeber inzwischen eine größere Aufgeschlossenheit gegenüber digitalen Technologien herrsche (2022: 74 Prozent). Mehr als die Hälf te (53 Prozent, 2022: 40 Prozent) betont, dass der Führungsstil kooperativer geworden sei und Vorgesetzte stärker auf die Bedürfnisse der Beschäf tigten eingingen. Zudemwurden in vielen Fällen die Arbeitszeiten f lexibler gestaltet, etwa durch die Einführung von Vertrauensarbeitszeit (47 Prozent, 2022: 40 Prozent). Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung im Auf trag des Digitalverbands Bitkom unter 425 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. PLANUNG CORONA-FOLGEN Berufliche Mail- Postfächer werden immer voller Das neue Angebot vom Lieferanten, die Info an Kolleginnen und Kollegen, der Link für die nächste Online-Konferenz oder der wöchentliche Newsletter – E-Mails waren schon totgesagt, sind aus den Büros aber nicht wegzudenken. Auch nach Ende der coronabedingten Einschränkungen ist die E-Mail-Flut nochmals angewachsen. Durchschnittlich 42 Mails gehen täglich in jedem beruf lichen Postfach in Deutschland ein. Vor zwei Jahren waren es noch 26 Mails, 2018 nur 21 Mails und 2014 lediglich 18 Mails. Das sind Ergebnisse einer repräsentativen Befragung im Auf trag des Digitalverbands Bitkom unter knapp 500 (497) berufstätigen Internetnutzerinnen und -nutzern in Deutschland. STATISTIK
Controller Magazin _ Special 9 Zehn Top-Themen für Finance Welche Themen haben aktuell auf der Finance-Agenda Priorität? Mit dieser Frage befasst sich eine aktuelle CFO-Studie der Hackett Group und zeigt: Die digitale Transformation hat für viele Verantwortliche Vorrang Die Ergebnisse weisen darauf hin, welche Schwerpunkte im Finance-Bereich für 2023 gelegt werden: Die Studie zeigt, dass vor allem der digitalen Transformation eine große Bedeutung zugemessen wird. Investitionen in diesem Bereich können auf Dauer zu Kostensenkung führen. Zudem kann der Einsatz neuer Technologien, wie beispielsweise Robotic Process Automation (RPA) oder auch Analytics, die Fachkräf te erheblich entlasten. Die freigewordenen Kapazitäten können dann anderweitig eingesetzt werden. Datenanalysen können wichtige Informationen liefern, sodass Szenarien erstellt werden können. Die Planungsqualität könnte so ein komplett neues Level erreichen. Dennoch agieren Unternehmen mit gezielten Initiativen im Bereich der digitalen Transformation noch zu zurückhaltend. Der Finance-Bereich muss sich jedoch weiterentwickeln. Gerade der technologische Wandel bietet viele Möglichkeiten, die in Zeiten von Fachkräf temangel den Unterschied machen können. Nicht nur die Personaldecke ist knapp: Hinzu kommt, dass die Arbeitsbelastung immer weiter zunimmt. FINANCE-AGENDA Wachstumsstrategien unterstützen Finance als strategischer Business Partner in der Wertschöpfungskette Vorsorgemaßnahmen für unvorhersehbare Ereignisse Mithilfe von Daten praktische Erkenntnisse entwickeln Verbesserte Finance-Agilität Working Capital optimieren Fähigkeiten und Talente bewahren FACHKONGRESSE Lernen und Er- fahrungsaustausch Auf den Jahreskongressen von ICV und RMA, deren Verbandszeitschrif t das Controller Magazin ist, gibt es auch in diesem Jahr viele Möglichkeiten, sich aktuelles Wissen anzueignen und sich vor Ort im Kreis von Fachkolleginnen und -kollegen auszutauschen. ▶ 4 7. Congress der Controller unter demMotto: Zeitenwende imManagement und Controlling – Chancen und Lösungsansätze, am 15./16. Mai 2023 in München Mehr Infos: https://www.icv-controlling.com/ de/events/congress-der-controller- muenchen.html ▶ 17. RMA-Jahreskonferenz unter demMotto: Erfolgreiches Chancen- und Risikomanagement 2023 am 8./9. Mai 2023 in Köln Mehr Infos: https://rma-ev.org/ veranstaltungen/rma-konferenzen/rmc2023 Stepstone Gehaltsreport Arbeitnehmer, die in einem Job als Controller/in arbeiten, verdienen im Durchschnitt ein Gehalt von rund 51.100 €. Die Obergrenze im Beruf Controller/in liegt bei 61.600 €. Die Untergrenze hingegen bei rund 43.700 €. Quelle: www.stepstone.de GEHÄLTER Digitale Transformation beschleunigen Effizienzverbesserungen bei Prozessen unterstützen Kostensenkungsmaßnahmen
10 ESG Analytics: Ein Datenprojekt in 7 Schritten 1. Wann werden Sie in welchem Umfang berichtspf lichtig? Mit der Klärung dieser Frage lässt sich die Roadmap eines ESG-Analytics-Projekts sinnvoll ausrichten. 2. Wer ist verantwortlich? Wer muss intern und extern einbezogen werden? Eine Definition der Verantwortlichkeiten (z. B. CFO, CDO, Datenspezialisten, Nachhaltigkeitsexperten, eine externe Audit- Gesellschaf t, etc.) verhindert, dass das Projekt ins Stocken gerät. 3. Welche ESG-Kennzahlen sind für Ihr Unternehmen relevant? Es gilt, branchenspezifische und individuelle Anforderungen zu klären. Eine Orientierung an bestehenden GRI-Standards empfiehlt sich, doch die Vervollständigung der „European Sustainability Reporting Standards“ (ESRS) im Frühling 2023 wird finale Klarheit schaf fen. 4. Wie sieht Ihr Data Maturity Index aus? Mit anderen Worten: Welche Daten und Datenquellen stehen bereits zur Verfügung, um den Bericht zu füllen? Welche Daten fehlen und bei welchen KPIs ist es noch unklar, ob sie sich aus den Daten ableiten lassen? Nach erfahrungsgemäß rund fünf Stunden systematischer Analyse lässt sich abschätzen, wie umfangreich das Projekt werden wird und was dafür zu tun ist. Ein Maßnahmen- und Zeitplan entsteht. ESG 5. Wie werden die Daten verarbeitet? Grundsätzlich sollten allen Daten in einer Single-Source-of-Truth integriert zusammenlaufen, etwa in einem standardisierten ESG-Analytics Data Warehouse. Einige Daten werdenmanuell erfasst werdenmüssen, doch es gilt, so viele Prozesse wie möglich zu automatisieren, um den jährlich wiederkehrenden Aufwand zu minimieren. 6. Wie werden die Daten aufbereitet? Aus der Single-Source-of-Truth speist sich nicht nur der jährliche ESG-Report, sondern eine integrierte BI-Umgebung in der Cloud. So kommen die Daten überall genau dorthin im Unternehmen, wo sie gebraucht werden. Und zwar in konfigurierbaren Dashboards, wie von der jeweiligen Anwendergruppe benötigt. Es empfiehlt sich, finanzielle und nicht- finanzielle KPIs nicht zu trennen, sondern zu integrieren. 7. Was lässt sich noch mit den ESG-Daten anfangen, umMehrwerte im Unternehmen zu generieren? Der Aufwand scheint zu hoch, um mit den Daten lediglich einen jährlich einmaligen Bericht zu erstellen. Mit welchen Daten lassen sich auch im alltäglichen Betrieb Verbesserungen erzielen? Wie wird das Unternehmen nachhaltiger, aber damit auch resilienter und attraktiver für Bewerber, Kunden und Investoren? Führungskräf te und Angestellte sind vom großenWert einer positiven Fehlerkultur in den Unternehmen überzeugt. Dennoch zeigen sich erhebliche Versäumnisse – insbesondere was die Fehlerkompetenz und Vorbildfunktion der Vorgesetzten betrif f t. So haben 64 Prozent der in einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung EY befragten Führungskräf te in den vergangenen beiden Jahren eigene Fehler gar nicht oder nur teilweise zugegeben. Besonders alarmierend ist der Wert in der Finanzbranche. Hier haben 82 Prozent der Führungskräf te ihre Fehlschläge vollständig oder teilweise unter den Teppich gekehrt. FEHLERKULTUR „Der Hang, eigene Fehler zu verschweigen, ist umso gefährlicher, als Führungskräf te bei der Etablierung einer positiven Fehlerkultur eine Schlüsselrolle spielen“, mahnt Nelson Taapken, EY Partner im Bereich People Advisory Services. Eine positive Fehlerkultur bedeutet laut dem Experten für Transformation und Führung, dass Fehler proaktiv und konstruktiv gemanagt werden, anstatt sie zu verschweigen oder zu sanktionieren. Dies habe einen starken Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens, seine Innovationskraf t und die Qualität der Produkte und Services. Fehlerkultur schwach ausgeprägt (PresseBox) Es ist das Ende von „Nice-to-have“: Ab 2025 berichten rund 15.000 deutsche Unternehmen, ab 2026 selbst kapitalmarktorientierte KMU jährlich über ihre ESG-Kennzahlen. So will es die neue „Corporate Sustainability Reporting Directive“ (CSRD) der EU-Kommission. Den immensen manuellen Aufwand werden zahlreiche Unternehmen wie schon bei der Einführung der DSGVO unterschätzen. Folgende sieben Fragen können helfen, das neuartige Projekt strukturiert zum Erfolg zu führen:
Controller Magazin _ Special 11 SAVE THE DATE Fachtagung Information Management am26. Oktober 2023 inMünchen Die rasant voranschreitende Digitalisierung sowie die damit einhergehende Verbreitung undDemokratisierung von Daten fordert Unternehmen zum Umdenken und Handeln. Analytics spielt dabei eine wichtige, wenn nicht sogar eine wesentliche Rolle. Und zwar sowohl als Treiber als auch als Werkzeug. Denn Datenwelten, die es zu erschließen gilt, finden sich heute überall. Nahezu in jedem Fachbereich und jedem Prozess lauert unendliches Potenzial. Will man digital erfolgreich sein, gilt es, diese zu sortieren, zu priorisieren und einen klaren Fahrplan zu entwickeln. Doch was bedeutet das für Controller:innen? Welche Aufgaben bleiben, welche werden automatisiert und welche kommen neu dazu? Wie können Datenstrategien für die neue Ausrichtung der Geschäf tsfelder entwickelt und implementiert werden? Antworten auf diese und viele weitere Fragen geben die Fachexperten und -expertinnen auf der Fachtagung Information Management der CA controller akademie am 26. Oktober 2023 inMünchen. Anmeldung unter: www.controllerakademie.de Eine Studie des Analystenhauses BARC zeigt, dass bereits 27 Prozent der Befragten prädiktive Algorithmen und Machine Learning (ML) in der Unternehmensplanung (Predictive Planning and Forecasting) verwenden. Weitere 17 Prozent entwickeln aktuell entsprechende Lösungen oder setzen Prototypen ein. In einer BARC-Studie aus dem Jahr 2020 gaben nur 4 Prozent an, die Unternehmensplanung mit Predictive Planning zu unterstützen.Studienautor Dr. Christian Fuchs, Senior Analyst bei BARC, kommentiert die Ergebnisse: „Die Umfrage zeigt, dass viele Unternehmen das Potenzial von Predictive Planning und Forecasting inzwischen erkannt haben. Die Unternehmensplanung profitiert von genaueren, häufigeren und (teil-) automatisierten Forecasts. Planungs-Teams werden von Routineaufgaben entlastet.“ Die Teilautomatisierung von Forecasts ist dabei mit 55 Prozent der befragten Unternehmen der primäre Anwendungsfall (siehe Abbildung). PREDICTIVE PLANNING Predictive Planning und Forecasting führt zu Wettbewerbsvorteilen 55% 45% 37% 30% 29% 29% 27% 16% 40% 52% 40% 70% Teilweise automatisierte Forecasts Vorschlagswerte für Planer berechnen Simulationen erstellen und Szenarien vergleichen Treiber identifizieren und bewerten Vollständig automatisierte Forecasts Erfasste Planwerte validieren Im Einsatz InPlanung Verschärfter Personalmangel in Finance & Controlling Der „War for Talents“ stellt für CFOs mit 85 Prozent das größte mittelfristige Unternehmensrisiko dar, noch vor Inf lation und Versorgungsengpässen, wie eine aktuelle Studie der Managementberatung Horváth zeigt. „Die Finanzverantwortlichen gehen davon aus, die betriebswirtschaf tlichen Risiken bis 2025 wieder in den Grif f zu bekommen – während der Fachkräf temangel in den nächsten Jahren voll einschlägt“, sagt AchimWenning, Studienleiter und Partner bei Horváth. Schon jetzt sind die Auswirkungen schmerzlich zu spüren: Im Durchschnitt ist mehr als jede zehnte Stelle in den Finance- und Controlling-Abteilungen unbesetzt, wie die jüngste CFO-Befragung zeigt – Tendenz steigend. Bis 2025 werden die Personalkosten, unabhängig von der Inf lation, nach Ansicht von fast neunzig Prozent der Befragten deutlich steigen. Ebenso viele gehen davon aus, dass es aufgrund der Personalengpässe zu Schwierigkeiten kommen wird, neue regulatorische Pflichten erfüllen und Innovationen umsetzen zu können. Vor allem Funktionen in den Bereichen Controlling (73 Prozent) und IT/Data Management (68 Prozent) sind betrof fen. In weiteren Finanzbereichen wie beispielsweise Accounting sind die Personalnöte geringer (32 Prozent). PERSONALMANGEL
12 IT-CONTROLLING 1. Die steigende Bedeutung des IT-Controllings Im Vergleich zum Einkaufs-, Produktions-, Vertriebs- oder F&E-Controlling widmen sich vergleichsweise wenig Publikationen dem IT-Controlling. Dieses Schattendasein steht im Widerspruch zur steigenden Bedeutung des IT-Controllings in der Praxis. Die Gründe für die steigende Bedeutung liegen vor allem in ▶ einem höheren Stellenwert des IT-Bereichs als Erfolgsfaktor für die digitale Transformation ▶ steigenden IT-Budgets (auch in den Fachabteilungen), siehe Abb. 1 ▶ der Tragweite von IT-Entscheidungen ▶ Schwierigkeiten in der planmäßigen Umsetzung von IT-Projekten, welche meist länger dauern und mehr kosten als geplant (selten on time, scope & budget) ▶ höheren Ansprüchen der Anwender, welche über Service Level Agreements (SLA) auch eingefordert werden ▶ kürzeren Produktlebenszyklen und rascheren Technologiewechseln ▶ steigenden Risiken durch Cyberattacken ▶ leistungsfähigen externen Anbietern (z. B. Cloud- Services) bei gleichzeitigen Mitarbeiterengpässen, wodurch die Eigenleistungstiefe zunehmend hinterfragt wird. Der Weg zum wirkungsvollen IT-Controlling mithilfe von Kennzahlen
Controller Magazin _ Special 13 Die genannten Entwicklungen führen in der Unternehmenspraxis zumWunsch nach höherer Transparenz und gezielter Steuerungsmöglichkeit des IT-Einsatzes. Prof. Dr. Heimo Losbichler ist Vorstandsvorsitzender der International Association of Controllers (ICV) in München, Vorsitzender der International Group of Controlling (IGC) mit Sitz in St. Gallen sowie Studiengangsleiter für Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement und Dekan der Fakultät für Wirtschaf t und Management an der FH Oberösterreich in Steyr. Wiewird sich das gesamte IT-Budget 2022 imVergleich zumBudget 2021 verändern bleibt gleich steigt Steigt um mehr als 10 % = 31,7% Sinkt um mehr als 10 % = 4,8% sinkt weiß nicht/ keine Angabe 73,0% 11,9% 11,1% 4,0% Abb. 1: Steigende IT-Budgets als einer der Gründe für die steigende Bedeutung des IT-Controllings Basis: alle Befragten (n=126) © Capemini 2021 Percentage of respondents expecting a change in their IT budgets N = 501, Source:Flexera 2022 Tech Spend Pulse Significantly derease Slightly increase Slightly derease Significantly increase Overall Americas Europe 2% 2% 3% 10% 10% 10% 58% 60% 53% 13% 11% 17% 2. Herausforderungen und Besonderheiten im IT-Controlling Dem Wunsch nach höherer Transparenz und gezielter Steuerungsmöglichkeit stehen zahlreiche Herausforderungen und Besonderheiten im IT-Controlling gegenüber: ▶ Unklare Abgrenzung des IT-Bereichs – was gehört zur IT, sind z. B. Manufacturing Execution Systeme (MES) Teil der IT oder der Produktion? Ähnlich unscharf ist die Trennline zwischen Digitalisierung und IT (IT vs. IOT). ▶ Unklarer Erfolgsmaßstab – wann ist eine IT-Abteilung erfolgreich? Ist die „IT“ gut, wenn sie den Anwendern jedenWunsch umgehend erfüllt oder wenn sie möglichst geringe Kosten verursacht? ▶ Schwierigkeiten in der Beurteilung der Wirtschaf tlichkeit von IT-Projekten – viele IT-Projekte lassen sich bezüglich ihrer Rentabilität nicht oder nur sehr schwer quantifizieren. Wie wirtschaf tlich ist z. B. die Einführung eines CRM-Systems? ▶ Wechselwirkungen zwischen IT und Fachbereich – die isolierte Betrachtung des IT-Bereichs bzw. der IT-Kosten ist ungenügend. Beispielsweise führt eine höhere Prozesseffizienz bzw. Kostensenkung im Fachbereich durch IT-Lösungen zu höheren Kosten im IT-Bereich. ▶ Wechselwirkung zwischen lfd. Betriebskosten und Zukunf tsinvestitionen in der IT – grundsätzlich versuchen Unternehmen, die Kosten für den laufen- den IT-Betrieb zu optimieren, um Spielraum für Zukunf tsprojekte zu haben. Jedoch sind die Innovationen von heute die Running-Costs von morgen. ▶ Organisatorische Eingliederung des IT-Controllings und IT-Verständnis von Controllern – um die Rolle des Business Partners adäquat wahrnehmen zu können, sollten IT-Controller dezentral „in der IT“ angesiedelt sein und das „Geschäf t, d.h. die IT“ verstehen. In der Praxis reduziert sich das IT-Controlling häufig auf ein reines Finanzcontrolling der IT-Budgets. Damit werden die Kosten bzw. der Input „controlled“, jedoch nicht die aus demMitteleinsatz entstehende Wirkung bzw. der Wertbeitrag des IT-Einsatzes. Entsprechend dieser Herausforderungen und der steigenden Bedeutung sehen viele Unternehmen einen Handlungsbedarf im IT-Controlling. Ein auf Kosten reduziertes IT-Controlling kann zwar unkontrollierte Kostensteigerungen der IT bzw. einzelner IT-Projekte oder IT-Services verhindern, es zeigt aber nicht, welcher Nutzen aus diesem Mitteleinsatz entsteht. Aus dem Span-
14 nungsfeld zwischen einem starken Kostenfokus und der steigenden Bedeutung der IT stellt sich die Frage, was ein IT-Controlling heute leisten muss und welcheWege zur gewünschten Transparenz führen. 3. Leistungsumfang eines modernen IT-Controllings Das IT-Controlling ist ein Teilsystem des Controllings, das die Zielfindung, Planung und Steuerung des IT-Einsatzes umfasst und diesen in die Gesamtsteuerung des Unternehmens bestmöglich integriert. Es soll die notwendige Transparenz über die aktuelle Performance und ihre Ursachen sowie die zukünf tige Ausrichtung der IT-Aktivitäten schaf fen, und damit zielgerichtete Entscheidungsprozesse der IT-Verantwortlichen unterstützen. Das IT-Controlling ist in Hinblick auf die Bedürfnisse des Unternehmens individuell zu gestalten, wenngleich sich die Kernelemente von den Hauptprozessen des IGC-Controlling Prozessmodells (International Group of Controlling, www.igc-controlling.org) ableiten lassen. Wesentliche Elemente sind die: ▶ Definition von IT-Zielen, die an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind ▶ Entwicklung der IT-Strategie, abgeleitet von der Unternehmensstrategie ▶ strategische Steuerung des IT-Portfolios (Projektpriorisierung und -auswahl) ▶ wirtschaf tliche Steuerung der einzelnen IT-Projekte und IT-Services ▶ Investitionsplanung ▶ Erstellung von IT-Budgets und -Forecasts sowie Soll-Ist-Vergleiche ▶ verursachungsgerechte IT-Kosten- und -Leistungsrechnung, insbesondere die Kalkulation von IT-Services und Preisgestaltung ▶ IT-Performance Measurement mittels KPIs und laufendes Reporting. 4. Wege zum ef fektiven Einsatz von Kennzahlen immodernen IT-Controlling Ausgehend von diesen Grundaufgaben stellt sich die Frage, wie das IT-Controlling die nötige Transparenz schaf f t und Führungskräf te in die Lage versetzt, zielgerichtet zu steuern. Eine Schlüsselrolle kommt dabei dem Reporting mit einem aussagekräf tigen und ausgewogenen Set an Kennzahlen zu, welche die Performance des IT-Einsatzes und ihre Ursachen widerspiegeln. Es gilt dabei Klarheit zu haben, ob sich das IT-Controlling auf die Effizienz der IT-Bereitstellung durch die „IT“ beschränkt oder ob auch dieWirkung (Ef fektivität) des IT-Einsatzes in den Fachbereichen „controlled“ werden soll. In der Praxis gehören nachfolgende Kennzahlen bzw. KPIs zu den wichtigsten Steuerungsgrößen, die primär die Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung messen: ▶ IT-Kosten in % vomUmsatz ▶ Budgetausschöpfungsgrad ▶ Verfügbarkeit von IT-Systemen ▶ Systemperformance (Antwortzeit von IT-Systemen) ▶ Anzahl Incidents ▶ Anzahl Change Requests ▶ SLA-Erfüllungsgrad ▶ Fremdleistungsanteil ▶ Kunden-/Anwenderzufriedenheit ▶ Anteil Projekte on time, scope, budget Kennzahlen bzw. KPIs sind verdichtete, quantitative Informationen, welche einen raschen Überblick über positive oder negative Entwicklung geben. Diese Stärke ist gleichzeitig eine Schwäche, da sich die Ursache für eine bestimmte Entwicklung aus der isolierten Betrachtung des KPIs nicht direkt ableiten lässt. Es benötigt vielmehr ein Kennzahlensystem, welches die Kennzahlen strukturiert und in eine logische Beziehung setzt. Durch solch eine Struktur ermöglichen Kennzahlensysteme die Analyse der Wirkungszusammenhänge und schaf fen damit die gewünschte Transparenz. Die reine Auflistung von Kennzahlen bringt keinen Mehrwert. Zur Auswahl und Strukturierung der Kennzahlen gibt es zwei sehr unterschiedliche Wege. Einerseits kann auf eines der etablierten Kennzahlensysteme zurückgegrif fen werden, andererseits kann das Kennzahlensystem unternehmensindividuell definiert werden. Für das IT-Controlling haben sich Kennzahlensysteme bzw. Konzepte mit unterschiedlichen Zielsetzungen und Detaillierungsgraden etabliert. ▶ Kennzahlensysteme für ein allgemeines IT-Performance Measurement. Darunter werden Kennzahlensysteme verstanden, welche die Performance nach Kriterien messen, die eine „gute“ IT in mehr oder weniger jedem Unternehmen auszeichnen. Zu diesen Kriterien gehören z. B. die Kosteneffizienz des IT-Einsatzes, gutes IT-Projektmanagement, hohe Verfügbarkeit und Performance der IT-Systeme oder zufriedene Anwender. In diese Kategorie fallen nachfolgende Kennzahlensysteme: ■ Diebold ■ SVD – Schweizerische Vereinigung für Datenverarbeitung ■ ITIL – IT Infrastructure Library ■ TBM – Technology Business Management ■ COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology ■ Gartner – RGT (Run, Grow, Transform) ▶ Demgegenüber gibt es Konzepte, welche ganz bewusst von individuell definierten IT-Zielen ausgehen. Für dieses ziel- bzw. strategieorientierte Performance-Measurement gibt es zwei namhaf te Vertreter ■ OKR (Objectives and Key-Results) ■ IT-Balanced Scorecard Die genannten Kennzahlensysteme unterscheiden sich in ihrer konkreten Zielsetzung und ihrer Detaillierung, sie geben jedoch einen Ordnungsrahmen für die Kennzahlen und häufig auch die konkreten Kennzahlen vor. Ein gänzlich anderer Weg ist es, das Kennzahlensystem individuell aufzubauen. Das bedeutet, dass sowohl die Kennzahlen als auch ihre Struktur definiert werden müssen. Für die gewünschte Transparenz sind dazu vier wesentliche Schritte notwendig, siehe Abb. 2.
Controller Magazin _ Special 15 Abb. 2: Vier Schritte zumAufbau eines ef fektiven Kennzahlensystems Im ersten Schritt gilt es, Klarheit über die wesentlichen Steuerungsobjekte zu erlangen – „worüber möchten wir etwas wissen?“ Typische Steuerungsobjekte im IT-Controlling sind: ▶ IT-Services ▶ IT-Projekte ▶ IT-Infrastrukturen ▶ Organisationsbereiche der IT-Abteilung ▶ Change Requests ▶ Kunden/Anwender ▶ Kontrakte (Lizenzen, Wartungsverträge, ...) ▶ Lieferanten ▶ Investitionen ▶ Tickets ▶ IT-Mitarbeiter Die identifizierten Steuerungsobjekte sind entsprechend der gewählten Steuerungslogik zu strukturieren und in einen Ordnungsrahmen zu bringen. Typischerweise erfolgt eine Trennung zwischen den IT-Projekten (Change) und dem IT-Betrieb (Run). Es kann aber auch eine Trennung zwischen den IT-Anwendungen (ERP, CRM, HR, ...) und IT-Infrastruktur (Server, LAN, Speicher, ...) erfolgen, weil in Anwendungen die Geschäf tsprozesse eines Unternehmens individuell abgebildet werden, während Infrastrukturen zunehmend standardisier t betrieben bzw. in die Cloud outgesourced werden. Aus dieser Logik würden sich vier Kennzahlenbereiche ergeben, die wiederum in Subbereiche unterteilt werden könnten, siehe Abb. 3. Worüber möchten wir etwas wissen? ▶ IT-Services, IT-Projekte ▶ Change Requests, … Welche logische Beziehung besteht zwischen den Steuerungsobjekten ▶ Struktur, Ordnungsrahmen Was möchten wir über die Steuerungsobjekte wissen? ▶ Kosten ▶ Mengen ▶ Dauern ▶ … Wie werden die KPIs exakt berechnet? ▶ Datenbasis, Quellsysteme ▶ Berechnungsschema ▶ Zeitraum ▶ … Visuelle Aufbereitung der KPIs ▶ Medium ▶ Reportstruktur ▶ Design ▶ … IT-Umsetzung ▶ Toolauswahl ▶ … Definition der Steuerungsobjekte und ihrer Struktur Auswahl der KPIs für die Steuerungsobjekte Inhaltliche Konkretisierung der KPIs Reportingkonzept Abb. 3: Beispiel einer Steuerungslogik bzw. Ordnungsrahmen des IT-Kennzahlensystems IT-Projekte IT-Betrieb IT-Anwendungen IT-Infrastruktur Subbereiche KPIs für die Steuerungsobjekte Im zweiten Schritt gilt es zu definieren, „was man über diese Steuerungsobjekte wissen möchte“. Dies bedeutet einerseits, Kennzahlen bzw. KPIs festzulegen, andererseits aber auch zu definieren, welche Kennzahlen nur im Ist erhoben werden (Monitoring) und
16 Bezeichnung Durchschnittliche Incident-Lösungszeit Einheit Tage Ziel des KPIs Schnelle Störungsbehebung Stärken des KPIs Messung des Prozess-Gesamtdurchlaufs bis zur tatsächlichen Lösung Schwächen des KPIs Keine Differenzierung zwischen Lösungszeit durch IT und Responsezeit der User Grundgesamtheit Alle Incident–Tickets für Anwendungen Berechnungsschema Summe der Lösungszeit (absolute Bruttozeit inkl. Nacht undWochenende zwischen „Submit Date“ und „Last Resolved Date“) aller Incidents geteilt durch die Anzahl aller Incidents der Grundgesamtheit Analysedimensionen 1) Analyse der Lösungszeit der Tickets nach • Business Units • Anwendungen • Priorität der Tickets (Security Incidents, ...) • Verursachung (IT vs. User) 2) Analyse des Lösungserfolgs • Erstlösungsrate • Anteil der wiedereröffneten Tickets Berechnungszeitraum Monatlich und auflaufend imGeschäftsjahr Planung/Monitoring Der KPI wird nur im Ist erhoben und mit dem strategischen Zielwert verglichen, nicht aber jährlich geplant oder prognostiziert Quellsysteme und Systemverantwortliche BMC Remedy, Max Mustermann Wertebereich 0 - Durchschnittswert bisher 10,2 Tage Zielwert 8,0 Tage KPI Owner welche auch geplant bzw. prognostiziert werden. Zudem gilt es, die jeweiligen Zeiträume (monatlich, year-to-date, seit Projektbeginn, bis Projektende, etc.) zu definieren, über die die Kennzahlen Informationen liefern sollen. Im dritten Schritt gilt es, die Kennzahlen bzw. KPIs inkl. der gewünschten Analysemöglichkeiten unmissverständlich zu konkretisieren. Dieser Schritt ist auch dann notwendig, wenn eines der oben angeführten Performance Measurement Systeme verwendet wird. Für die Konkretisierung empfiehlt sich ein klassischer Kennzahlensteckbrief, wie er in Abb. 4 für den KPI „Durchschnittliche Lösungszeit von Incidents“ dargestellt ist. Bei der Konkretisierung der Kennzahlen ist grundsätzlich Vorsicht geboten, ob die gewählte Definition den gewünschten Sachverhalt tatsächlich widerspiegelt. Entsprechend den vielschichtigen Wechselwir- kungen zwischen IT und Fachbereich gilt dies besonders für das IT-Controlling. Beispielsweise wird in der Praxis häufig die Effizienz des IT-Einsatzes mithilfe des KPIs „IT-Kosten je Mitarbeiter“ gemessen. Dazu ist die Kennzahl aber nicht geeignet, denn erfolgreiche Automatisierungsprojekte führen zu einem Anstieg der IT-Kosten und zu einer Kostensenkung im Fachbereich durch eine geringere Mitarbeiteranzahl. Infolge erhöhen sich die IT-Kosten je Mitarbeiter und würden eine Verschlechterung der Effizienz anzeigen, obwohl das Projekt den gewünschten Ef fekt für das Unternehmen erzielt hat. Aus der Anzahl der KPIs und den gewünschten Detailinformationen ergibt sich eine Informationsfülle, die es im vierten und letzten Schritt im Reporting leicht verständlich aufzubereiten gilt. Gerade die Bedeutung dieses letzten Schritts wird in der Praxis häufig unterschätzt. Das richtige Reporting Design, z. B. in interaktiven Dashboards, ist jedoch die „Last Mile“ am Weg zu einem wirkungsvollen IT-Controlling, das den Entscheidungsträgern die gewünschte Transparenz zur Steuerung des IT-Einsatzes ermöglicht. 5. Fazit und Ausblick Mit der steigenden Bedeutung der IT steigen auch die Anforderungen an das IT-Controlling, denen ein rein kostenorientiertes IT- Controlling durch die zentrale ControllingAbteilung nicht genügt. Die Kernelemente eines leistungsfähigen IT-Controllings können aus dem IGC-Controlling Prozessmodell abgeleitet werden. Dabei sind jedoch die Besonderheiten der IT zu berücksichtigen, die ein entsprechendes IT-Verständnis von Controllern erfordern. KPIs bzw. Kennzahlen nehmen eine besondere Stellung im IT-Controlling ein. Beim Aufbau eines entsprechenden Kennzahlensystems ist entscheidend, dass die verwendeten Kennzahlen einen gesamthaf ten Blick über den IT-Einsatz geben. Die zentrale Herausforderung ist dabei, einen passenden Ordnungsrahmen für das Kennzahlensystem zu definieren, der in der Lage ist, zwischen der Effizienz der IT-Bereitstellung durch die „IT“ und der Wirkung (Ef fektivität) des IT-Einsatzes in den Fachbereichen zu unterscheiden. f Abb. 4: Kennzahlensteckbrief für den KPI – Lösungszeit von Tickets
Controller Magazin _ Special 17 Digital Finance – aber mit welchen Technologien? Martin Tschandl / David Reiter STAND DER DIGITALISIERUNG Die digitale Transformation beschäf tigt Unternehmen aller Branchen und Größen, wenngleich es deutliche Unterschiede in der Umsetzung gibt. Neben Produktion, Stichwort Industrie 4.0, sind auch die betriebswirtschaf tlichen Funktionen, insbesondere das Controlling, davon betrof fen. Der digitale Technologiefortschritt des letzten Jahrzehnts ist immens, und mit Infrastruktur und Werkzeugen ändern sich auch die Tätigkeiten der Mitarbeiter. Nicht nur repetitive und standardisierte Auf- gaben werden immer stärker automatisiert, auch anspruchsvolle Aufgaben wie Analysen werden zunehmend effizient von Maschinen und Sof tware durchgeführt. Im positiven Szenario steigern sich so Qualität und Produktivität, und die Ressource Mensch kann in Zeiten eines weitreichenden Arbeitskräf temangels bei anderen, wichtigen Controlling-Themen eingesetzt werden. Zur Beurteilung des Digitalisierungsstatus im Bereich Finance – und seiner mit ca. 35 % der Gesamt-VZÄ im Finanzbereich größten Funktion Controlling1 – können die jeweils aktuellen Studien von Beratungshäusern als Benchmark dienen. Davor aber gilt es, über den aktuellen Status der Controlling-relevanten Digitalisierungstechnologien und deren Einf luss auf die IGC- Hauptprozesse im Controlling einen Überblick zu erhalten. Ein Teaser-Ergebnis einer aktuellen Studie zeigt zum Abschluss des Beitrags die Fokussierung der Unternehmen auf wenige Technologien und Prozesse auf. Digitalisierung verändert Controlling Das Internet der Dinge, intelligente Anwendungen bis hin zur künstlichen Intelligenz sowie automatisierte Geschäf tsprozesse sind längst in vielen Unternehmen angekommen. Zumindest Prozessautomatisierung über Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme oder Digitalisierungsschritte in und um die Leistungserstellung im Rahmen des Industrie 4.0-Hype der letzten zehn Jahre haben die drei Hauptziele der Digitalisierung erreichbar gemacht: höhere Effizienz/geringere Kosten, größere Individualisierung und Transparenz sowie neue, digitale Geschäf tsmodelle.2 Und obwohl die Digitalisierung im Finanz- und Controllingbereich – ähnlich wie in der Produktion – bereits seit Jahrzehnten stattfindet, führt die technologische Entwicklung der letzten Jahre zu einer Vervielfachung der Optionen. Hier drei Beispiele: erstens, hocheffiziente und kollaborative Prozessgestaltung und -abwicklung in Echtzeit durch cloudbasierte ERP-Systeme mit In-Memory- Datenbanken; zweitens, die Übernahme repetitiver, operativer Aufgaben in Buchhaltung oder im Reporting durch Sof tware-Roboter/RPA (Robotic Process Automation); drittens, die Erstellung von Analysen und Forecasts mit der Unterstützung durch künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen. Durch den Einf luss der Digitalisierung verändern sich auch kontinuierlich die Aufgaben der Controller. Vom traditionellen Zusammenstellen und Analysieren operativer Zahlen oder dem Erstellen eines standardisierten Reporting (Controlling als Informationsversorgung) geht es schon seit Jahren verstärkt in Richtung Managementunterstützung bei strategischen Angelegenheiten und Entwicklungen der Unternehmen im Sinne von Business Partnering (das gute, alte Controlling als Rationalitätssicherung der Führung).3 Wenn also traditionelle, operative Tätigkeiten automatisiert und dabei in ihrer Qualität und Quantität sogar tendenziell verbessert werden, verschiebt sich der Controller-Fokus auf kognitive Tätigkeiten, die stärker kontextabhängiges Wissen, ProblemProf. Dr. Martin Tschandl Professor für Betriebswirtschaf tslehre und Controlling, Leiter des Instituts für Industrial Management an der FH JOANNEUM in Kapfenberg Dl Dl David Reiter Business Development Manager bei der AVL List GmbH, Graz, imBereich für Instrumentation und Testing Systems
18 lösungsfähigkeiten und soziale sowie emotionale Intelligenz benötigen. Darüber hinaus sollten Controller die Standards vorgeben, nach denen automatisierte Prozesse arbeiten und für die Integrität der Daten verantwortlich sein.4 Digitale Technologien eröf fnen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten im Controlling. So sind die zielgerichtete Verarbeitung und die Analyse großer Datenmengen früher nicht auf dem Niveau möglich gewesen, wie sie jetzt für jedes Unternehmen zugänglich sind. Damit sind zwar bisher verdeckt gebliebene Einsichten generierbar, diese müssen aber interpretiert und verwertet werden, um einen Mehrwert zu schaf fen. Auch die klassischen Controlling-Funktionen der visuellen Präsentation gewonnener Ergebnisse und der produktiven Diskussion mit den Verantwortlichen profitieren von der Digitalisierung. Und schließlich ermöglichen soziale Netzwerke und mobile Anwendungen die Einbindung breiterer Stakeholder-Gruppen. Das macht ein „Nachrüsten“ der Kompetenzfelder für das Controlling von heute und vor allem von morgen notwendig: mehr angewandtes Statistik-/Analytik-Know-how, noch stärkere IT-Affinität für das selbstverständliche Agieren mit digitalen Tools in der Planung, bei Sitzungen und der Kommunikation über soziale Medien. Systematische Weiterbildung und vor allem Wahl der richtigen Hochschulabsolvent:innen sind „the name of the game“ Die Controlling-Hauptprozesse der International Group of Controlling (IGC), siehe Abb. 1, unterstützen in ihrer Version 2 bereits diese gesamtheitliche Übersicht über die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling.5 Die gekennzeichneten Prozesse – Datenmanagement, Management Repor- ting, Planung, Budgetierung und Forecast sowie die Weiterentwicklung von Organisation, Prozessen etc. – wurden bereits in einer Studie von 2018 von den damals teilnehmenden Unternehmen als jene Control- ling-Hauptprozesse identifiziert, die von der digitalen Transformation ammeisten beeinf lusst werden (in der Reihenfolge der Nennung).6 Während hier somit die größten Potentiale für weitere digitale Automatisierung, beispielsweise durch Robotic Process Automation (RPA) oder Artifical Intelligence (AI) liegen, können die anderen Prozesse – Risikocontrolling, Kostenrechnung, Projektcontrolling, Business Partnering, Investitionscontrolling und strategische Planung (in der Reihenfolge der Nennung) – die frei gewordenen Ressourcen nutzen oder benötigen sogar zusätzliche Ressourcen. Über die Einschätzungen der Unternehmen hinweg zeigt sich, dass auch zumindest der Prozess Kostenrechnung hohes Digitalisierungspotential aufweist. Aktuelle Technologien und Trends imControlling Eine systematische Literaturanalyse erlaubt anhand der jeweils zugeschriebenen Relevanz eine Priorisierung der Digitalisierungstechnologien (auch) für das Controlling (siehe Abb. 2). Im Detail wurden aufgrund von inhaltlichen Überschneidungen die Technologien „Sof tware Platforms“ und „Data Analytics“ zusammengeführt. Die Kategorien IT-Hardware (weil Basisvoraussetzung für digitales Arbeiten) und „Andere“ wurden nicht berücksichtigt. Data Analytics & Sof tware Platforms ... sind Anwendungen zum Verarbeiten, Analysieren und Visualisieren von kleinen und großen Datenmengen, unabhängig vom Host (Cloud, On-Premises). Verarbeitende Werkzeuge zählen nur zu dieser Rubrik, wenn deren Algorithmen nicht in den Bereich maschinelles Lernen oder künstliche Intelligenz fallen. Beispiele sind Google Data Studio, Metabase, Tableau, aber auch selbstgemachte oder gekauf te Datenaufbereitungstools, statistische Auswertungen, lineare Prognosemodelle, Visualisierungen wie Histogramme, Heatmaps, Scatterplots oder Ähnliches. Abb. 1: Die Auswirkungen der Digitalisierung auf dieHauptprozesse des Controllings Analytics Analytics Analytics Strategische Planung Planung, Budgetierung und Forecast Investitionscontrolling Kostenrechnung Management Reporting Business Partnering Projektcontrolling Risikocontrolling Datenmanagement Weiterentwicklung von Organisation, Prozessen, Instrumenten und Systemen Funktionscontrolling (Produktions-, Vertriebscontrolling etc.) größter Einfluss der digitalen Transformation Steuerung Zielfestlegung Planung
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