Controller Magazin _ Special 13 Die genannten Entwicklungen führen in der Unternehmenspraxis zumWunsch nach höherer Transparenz und gezielter Steuerungsmöglichkeit des IT-Einsatzes. Prof. Dr. Heimo Losbichler ist Vorstandsvorsitzender der International Association of Controllers (ICV) in München, Vorsitzender der International Group of Controlling (IGC) mit Sitz in St. Gallen sowie Studiengangsleiter für Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement und Dekan der Fakultät für Wirtschaf t und Management an der FH Oberösterreich in Steyr. Wiewird sich das gesamte IT-Budget 2022 imVergleich zumBudget 2021 verändern bleibt gleich steigt Steigt um mehr als 10 % = 31,7% Sinkt um mehr als 10 % = 4,8% sinkt weiß nicht/ keine Angabe 73,0% 11,9% 11,1% 4,0% Abb. 1: Steigende IT-Budgets als einer der Gründe für die steigende Bedeutung des IT-Controllings Basis: alle Befragten (n=126) © Capemini 2021 Percentage of respondents expecting a change in their IT budgets N = 501, Source:Flexera 2022 Tech Spend Pulse Significantly derease Slightly increase Slightly derease Significantly increase Overall Americas Europe 2% 2% 3% 10% 10% 10% 58% 60% 53% 13% 11% 17% 2. Herausforderungen und Besonderheiten im IT-Controlling Dem Wunsch nach höherer Transparenz und gezielter Steuerungsmöglichkeit stehen zahlreiche Herausforderungen und Besonderheiten im IT-Controlling gegenüber: ▶ Unklare Abgrenzung des IT-Bereichs – was gehört zur IT, sind z. B. Manufacturing Execution Systeme (MES) Teil der IT oder der Produktion? Ähnlich unscharf ist die Trennline zwischen Digitalisierung und IT (IT vs. IOT). ▶ Unklarer Erfolgsmaßstab – wann ist eine IT-Abteilung erfolgreich? Ist die „IT“ gut, wenn sie den Anwendern jedenWunsch umgehend erfüllt oder wenn sie möglichst geringe Kosten verursacht? ▶ Schwierigkeiten in der Beurteilung der Wirtschaf tlichkeit von IT-Projekten – viele IT-Projekte lassen sich bezüglich ihrer Rentabilität nicht oder nur sehr schwer quantifizieren. Wie wirtschaf tlich ist z. B. die Einführung eines CRM-Systems? ▶ Wechselwirkungen zwischen IT und Fachbereich – die isolierte Betrachtung des IT-Bereichs bzw. der IT-Kosten ist ungenügend. Beispielsweise führt eine höhere Prozesseffizienz bzw. Kostensenkung im Fachbereich durch IT-Lösungen zu höheren Kosten im IT-Bereich. ▶ Wechselwirkung zwischen lfd. Betriebskosten und Zukunf tsinvestitionen in der IT – grundsätzlich versuchen Unternehmen, die Kosten für den laufen- den IT-Betrieb zu optimieren, um Spielraum für Zukunf tsprojekte zu haben. Jedoch sind die Innovationen von heute die Running-Costs von morgen. ▶ Organisatorische Eingliederung des IT-Controllings und IT-Verständnis von Controllern – um die Rolle des Business Partners adäquat wahrnehmen zu können, sollten IT-Controller dezentral „in der IT“ angesiedelt sein und das „Geschäf t, d.h. die IT“ verstehen. In der Praxis reduziert sich das IT-Controlling häufig auf ein reines Finanzcontrolling der IT-Budgets. Damit werden die Kosten bzw. der Input „controlled“, jedoch nicht die aus demMitteleinsatz entstehende Wirkung bzw. der Wertbeitrag des IT-Einsatzes. Entsprechend dieser Herausforderungen und der steigenden Bedeutung sehen viele Unternehmen einen Handlungsbedarf im IT-Controlling. Ein auf Kosten reduziertes IT-Controlling kann zwar unkontrollierte Kostensteigerungen der IT bzw. einzelner IT-Projekte oder IT-Services verhindern, es zeigt aber nicht, welcher Nutzen aus diesem Mitteleinsatz entsteht. Aus dem Span-
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