Controller Magazin Special 5/2020

22 Die grundsätzliche Struktur des Zielsystems folgt der z. B. in Ahn et al. (2012) herangezogenen Unterscheidung von zweckbezogenen Zielen, einzusetzenden Mitteln und erwünschten/unerwünschten Nebeneffekten. Von besonderem Interesse zur Erfassung eines Phänomens wie der Digitalisierung sind dabei die eigentlichen, soge- nannten zweckbezogenen Ziele, deren Erfüllungsgrad wie oben erläutert im Sinne eines Reifegrades interpre- tiert werden kann. Zu deren weiteren Strukturierung wurde auf die in der Literatur etablierte Abgrenzung der beiden Hauptfunkti- onen des Controllings zurückgegriffen (vgl. Ewert/Wagen- hofer 2014): Für das Management hat das Controlling einerseits eine Entscheidungsunterstützungsfunktion (bei kongruenten Zielvorstellungen handelnder Perso- nen); diesbezüglich wurden Geschwindigkeit, Genauig- keit, Relevanz und Robustheit von Informationen als Un- terziele der entsprechenden Beiträge des Controllings identifiziert. Andererseits hat das Controlling eine Verhal- tenssteuerungsfunktion (bei nicht-kongruenten Ziel­ vorstellungen handelnder Personen und Informations­ asymmetrie zwischen ihnen), konkretisierbar mittels Koordination, Business-Partnering und Self-Service-Con­ trolling. Während Koordination insbesondere auf den Ab- bau hierarchisch bedingter Informationsasymmetrien abzielt, beziehen sich die beiden letztgenannten Aspekte auf das Empowerment von Personal innerhalb und außer- halb des Controllings; in ihnen spiegeln sich die Bemü- hungen vieler Unternehmen zu einer stärker ausgepräg- ten beratenden Funktion des Controllings bei gleichzeitig reduziertem Aufwand für Standardaufgaben wider. Der Vollständigkeit halber sind in Abb. 3 auch die Kosten der Digitalisierung imSinne einzusetzender Mittel sowie typische Nebeneffekte der Digitalisierung aufgeführt. Auf diese beiden Zielkategorien wird hier nicht weiter eingegangen, da der Fokus auf der Bestimmung des digi- talen Reifegrades liegt; im Sinne einer Effektivitätsana- lyse ist dazu auf die zweckbezogenen Ziele abzustellen. Allerdings spielen Kosten und insbesondere uner- wünschte Nebeneffekte durchaus eine Rolle, wenn es um die Festlegung der grundsätzlichen Digitalisierungs- strategie geht – das Best-Case-Szenario ist zwar aus Ef- fektivitätsgesichtspunkten anzustreben, aus Effizienz- gesichtspunkten aber nicht unbedingt. DiesemUmstand trägt unser Konzept zur Messung des Reifegrads der Digitalisierung Rechnung, indem die organisationspe­ zifisch verfolgte Strategie Berücksichtigung findet. Benchmarkingkonzept An die Sammlung von Daten zum Digitalisierungszu- stand einer Controllingorganisation schließen sich zwei grundsätzliche Fragen an: 1) Wie können die einzelnen Datenpunkte zu den ver- schiedenen Dimensionen und Zielerreichungsgraden zu einemGesamtscore aggregiert werden? 2) Wie lässt sichmit Hilfe eines Benchmarkings die eigene Situation im Verhältnis zu einer bestimmten Peer­ group ermitteln? Abb. 3: Zielsystem der Digitalisierung im Controlling ist Leiter des Instituts für Con­ trolling und Unternehmens­ rechnung an der Technischen Universität Braunschweig. Zu seinen Forschungs- und Pro­ jektschwerpunkten zählen Kostenrechnung und Kosten­ management, KPI-basierte Planungskonzepte sowie multikriterielle Methoden der Leistungsmessung und -steuerung. PROF. DR. HEINZ AHN