Controllermagazin 4/2020

74 Controller Magazin | Ausgabe 4 Ähnlich groß ist die Bedeutung auf der Ebene der Ge- sellschaft. Zentrale Herausforderungen – wie etwa der Klimawandel oder die demografische Entwick- lung – können ohne Innovationen nicht erfolgreich bewältigt werden. Entsprechend hoch sind die von der Politik bereitgestellten Mittel. Das neue Pro- gramm der Europäischen Kommission zum Klima- wandel ist dafür ein sehr aktuelles Beispiel. Die Poli- tik geht also implizit davon aus, dass sich Innovatio- nen grundsätzlich planen lassen. Innovationen sind ohne Kreativität nicht denkbar. Wirk- lich neue Lösungen kommen oft ungeplant und werden häufig in ihrer Tragweite nicht erkannt. So konnte sich IBM z. B. für den gerade erfundenen Personal-Computer anfangs keinen sinnvollen Einsatz vorstellen – ein techni- sches Hilfsmittel, das dann das Leben der Gesellschaft fundamental verändert hat. Sind Innovation und Pla- nung damit ein offensichtlicher Widerspruch? Ein ge- naues Hinschauen rückt diesen Eindruck zurecht: Eine Planbarkeit, wie sie Controller aus ihrem normalen Ge- schäft her kennen, liegt zwar nicht für die einzelnen In- novationen vor, wohl aber auf der Ebene eines größeren Innovationsprogramms. Wäre dies nicht so, gäbe es kei- ne großen Forschungseinrichtungen, wie beispielsweise in der pharmazeutischen Industrie, die akribische For- schungspläne nutzten. Und: Neben den fundamentalen, disruptiven Innovationen („game changer“) gibt es auch eine große Anzahl von solchen, deren Innovationsgrad eher überschaubar ist, was sie einer Planbarkeit besser zugänglich macht. Die Frage, ob bzw. inwieweit ein Geschäft planbar ist, spielt für das Controlling eine zentrale Rolle. Controller gibt es nur dort, wo geplant wird, wo Planung und Kont- rolle eng miteinander verbunden sind. In der klassischen öffentlichen Verwaltung kam ein Controlling erst dann ins Spiel, als die Verwaltungen erste (zögerliche) Schritte in Richtung ergebnisorientierter Planung und Kontrolle gegangen waren. In Start-up-Unternehmen, die erst noch auf demWeg zu innovativen, wirtschaftlich tragfä- higen Lösungen sind, finden sich weder der Begriff des Controllings noch Mitarbeiter, die Controller sind. Der hohe Anteil explorativer Arbeit, der Start-ups kennzeich- net, passt nicht zu einer geordneten Ergebnisplanung. Natürlich wird auch in einemStart-up geplant. Diese Pla- nung richtet sich aber (nur) auf den grundsätzlichen Kon- text, also z. B. den Personal- oder Finanzbedarf, nicht da- rauf, was genau aus der geschäftlichen Idee wird, die am Anfang jedes Start-ups steht, weil diese sich erfahrungs- gemäß sehr häufig im Laufe des Entwicklungsprozesses des jungen Unternehmens verändert. Aus dem bisher Gesagten folgt, dass das Einsatzgebiet des Controllings im Bereich von Innovationen schwer- punktmäßig auf der Ebene der Programmsteuerung liegt, es sich z. B. auf die Summe aktiver Forschungspro- jekte in einempharmazeutischen Unternehmen bezieht, oder auf die Gruppe der Start-up-Unternehmen, die ein Venture Capitalist finanziert. Das Controlling folgt dort jeweils einem Portfolio-Ansatz. Einzelne Elemente des Ist das Controlling kein Freund von Innovationen? VON JÜRGENWEBER INNOVATIONEN Innovationen gelten als „der“ Schlüssel zumErfolg vonUnternehmen. Wer nicht innoviert, fällt zurück. ©SiberianArt – www.istockphoto.com