Controllermagazin 4/2020

66 Controller Magazin | Ausgabe 4 PRAXIS effekte abzustellen. Für die Budgetierung sind hingegen die Zielwerte ausschlagge- bend. Während den Maßnahmenverant- wortlichen die Zielwerte vorgegebenwerden, ist die Differenz zu den erwarteten Maßnah- meneffekten an zentraler Stelle zu berück- sichtigen. Effizienzprogramme sehen sich mit der Her- ausforderung konfrontiert, dass das operati- ve Geschäft und die Marktentwicklung Ein- fluss auf die Erreichung der Zielwerte haben. Eine exakte Trennung von den Programmef- fekten ist oft nicht oder nur mit unverhält- nismäßig hohem Aufwand möglich. Ebenso können Diskussionen in Unternehmen bei der Frage entstehen, ob eine Aktivität eine Programmmaßnahme darstellt oder das re- guläre Geschäft betrifft. Solche Diskussio- nen sindmöglichst zu vermeiden, da sie nicht der Zielerreichung dienen. Bei VNG hat die Programmführung derartige Zuordnungs- Entscheidungen fallabhängig mit Blick auf die Programmziele getroffen. Programmreporting Das Programmreporting liefert der Pro- grammführung und weiteren Stakeholdern aggregierte Informationen zum aktuellen Programmstatus. Insbesondere ein Report war bei VNG für die Steuerung von besonde- rer Bedeutung. Abb. 4 zeigt die Entwicklung der Maßnah- meneffekte zwischen zwei Zeitpunkten, die Lücke zur Ambition sowie die Hintergründe für Änderungen an. Als Ursache kommen neue oder der Wegfall von Maßnahmen, die des Programms inkl. der zum letzten vor- gestellten Stand sich ergebenen Änderun- gen besprochen werden konnte. Eine zent- rale Aufgabe des Programmcontrollings bestand darin, eine Belast- und Vergleich- barkeit der Daten zu gewährleisten. Hierzu führte es Plausibilitätschecks durch und diskutierte Maßnahmenänderungen mit den Geschäftsbereichs-Controllern bereits im Vorfeld der Sitzungen. Dadurch war es möglich, die Diskussionen in den Kern- teamsitzungen auf inhaltliche Aspekte zu fokussieren. Die in den Sitzungen getrof- fenen Beschlüsse und abgestimmten Auf- gaben wurden über ein Ergebnisprotokoll allen Beteiligten und damit insbesondere den Geschäftsbereichs-Verantwortlichen zurückgespielt. Die Messung und das Tracking von Pro- grammeffekten sowie die Erstellung von Programmreports waren zentrale Control- ling-Aufgaben innerhalb des „Programm Er- tragskraft“. Auf diese Aufgaben wird im Fol- genden detaillierter eingegangen. Messung und Tracking von Programmeffekten Bei der Quantifizierung von Programmef- fekten ist zu beachten, dass die mit den ein- zelnen Maßnahmen angestrebten Effekte unsicher sind. Trägt man dieser Unsicherheit nicht entsprechend Rechnung, läuft man Gefahr, die Programmziele aufgrund einer zu optimistischen Planung zu verfehlen. Der Zieleffekt z. B. einer Kostenmaßnahme berechnet sich aus der Differenz zwischen Baseline-Wert und Zielwert. 8 Er gibt an, um welchen Betrag die Kosten gesenkt werden sollen. Der erwartete Effekt aus einer Maß- nahme hingegen ist die Differenz aus Base- line-Wert und erwarteter Zielerreichung. 9 Er gibt an, welche Kostensenkung erwartet wird. Die erwartete Zielerreichung berech- net sich aus den möglichen Kostenniveaus gewichtet mit der jeweiligen Eintrittswahr- scheinlichkeit. Sie ist auf Basis der vorlie- genden Informationen zu schätzen. Aus Praktikabilitätsgründen und für eine Ver- gleichbarkeit der Maßnahmen innerhalb des Programms bietet es sich an, von einer diskreten Wahrscheinlichkeitsverteilung auszugehen und die möglichen Ergebnis- ausprägungen standardisiert auf zwei bis drei zu begrenzen. Bei zwei Werten könn- ten diese beispielsweise den Zielwert und abhängig von der Baseline den Ist- bzw. den Planwert darstellen. Diese sind jeweils mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen. Die Höhe der Wahrscheinlichkeiten ist da- bei vom Meilenstein abhängig, den die Maßnahme passiert hat. Je weiter eine Maßnahme in der Umsetzung ist, desto hö- her ist die Wahrscheinlichkeit, den Zielwert zu erreichen. Es empfiehlt sich, auch die Wahrscheinlichkeit für die Zielerreichung an standardisierteMeilensteine zu knüpfen und nicht zu differenziert vorzugehen. VNG hatte fünf Meilensteine und Wahr- scheinlichkeitsanpassungen in 20%-Schrit- ten verwendet. Zum Abgleich der Maßnahmeneffekte mit der Ambition ist imRahmen der Planung und des Reportings auf erwartete Maßnahmen- Abb. 4: Entwicklung von Zieleffekten