Controllermagazin 4/2020

65 Controller Magazin | Ausgabe 4 PRAXIS plin in der Stringenz der Datenerfassung, um eine konstante Reportingqualität aufrecht- zuerhalten. Festlegung von Ambition und Baseline Im nächsten Schritt wurden die Ambition und die Baseline festgelegt. Als Ambition bezeichnet man das kaufmännische Ziel, das mit dem Programm in einem definierten Zeitpunkt erreicht werden soll. Effizienzprogramme sind in der Regel auf mehrere Jahre ausgelegt. Bei VNG betrug der Gesamtzeitraum fünf Jahre mit einem besonderen Fokus auf den ersten drei Jah- ren. Als Zielgröße derartiger Programme wird häufig eine Kostenänderung kommu- niziert, aber auch EBIT- oder EBITDA-Stei- gerungen, Änderungen von Mitarbeiter- zahlen und Rentabilitäten sind bei Pressemitteilungen von Unternehmen zu ihren Programmen zu finden. Dabei muss man sich im Klaren sein, dass es unterneh- mensintern nicht um eine Änderung, son- dern um die Erreichung eines Zielniveaus geht. VNG hat sich ein EBIT-Ziel gesetzt. Die Ambition wird üblicher Weise top down vorgegeben. Sie sollte ein ehrgeizi- ges Ziel darstellen. Bezogen auf Kostenän- derungen werden angestrebte Einsparun- genimVerhältniszumGesamtkostenniveau als Anspannungsgrad bezeichnet. Üblicher Weise werden Anspannungsgrade bis 20% als erzielbar angesehen 5 und haben in dieser Größenordnung einen Ankereffekt. 6 Auch VNG hatte in Bezug auf die Kosten ei- nen Anspannungsgrad in diesem Bereich und befand sich damit in der Bandbreite der Programm-Anspannungsgrade von Vergleichsunternehmen der Branche. Die Baseline ist die Bezugsbasis, gegenüber welcher Programmeffekte gemessen wer- den. Als Baseline sind Ist- oder Planwerte denkbar. Der Vorteil von Ist-Werten besteht darin, dass diese einerseits sicher sind und andererseits in hoher Granularität aus dem externen Rechnungswesen zur Verfügung gestellt werden können. 7 Planwerte sind un- sicher und von geringerer Granularität, je- doch berücksichtigen sie bereits erwartete Entwicklungen. So kann es sein, dass vor dem Programm eine Einsparung bei einer Kostenposition geplant wurde. Die Verwen- dung einer Plan-Baseline verhindert, dass diese Einsparung dem Programm zugerech- net wird. Ebenso ist es denkbar, dass ein im Wachstum befindlicher Bereich eine Kos- tensteigerung plant. Eine Programmmaß- nahme könnte vorsehen, diese Kostenstei- gerung zu verringern. Der Effekt lässt sich mit einer Plan-Baseline, aber nicht mit einer Ist-Baseline messen. Bei VNG lag der Programmfokus auf den eta- blierten und weniger auf denWachstumsge- schäftsbereichen. Aus diesem Grund wurde eine Ist-Baseline auf Basis der Jahreswerte 2014 verwendet. Diese legte die Basis für ein kontinuierliches Controlling der Maßnah- menstände.Mit fortschreitender Programm- dauer und neuen Planungszyklen wurde es jedoch immer herausfordernder, Programm- effekte auf Basis der Baseline zumessen und von programmunabhängigen Entwicklun- gen des operativen Geschäfts abzugrenzen. Untersetzung der Ambition mit Maßnahmen Der dritte Programmschritt sah vor, Maß- nahmen in der Organisation zu identifizie- ren, mit denen die Ambition erreicht wer- den kann. Neben der Identifikation von Maßnahmen ist es zweckmäßig, die einzel- nen Maßnahmen mit einem Umsetzungs- plan zu untersetzen. Der Umsetzungsplan beinhaltet neben Verantwortlichkeiten vor allem Aktivitäten, Meilensteine und einen Zeitplan. Werden standardisierte Meilen- steine verwendet, vereinfacht dies die Pro- grammsteuerung. Bei VNG wurden die Ambition auf Geschäftsbereiche herunter- gebrochen und dann Maßnahmenpakete je Geschäftsbereich geschnürt, die eine Er- reichung der Ambition innerhalb der Pro- grammlaufzeit erwarten ließen. Da die Ambition eine EBIT-Größe war, führten so- wohl Kosten- als auch Erlösmaßnahmen zu einer Untersetzung. Umsetzung der Programm- maßnahmen und Programm- controlling Die Umsetzung der Programmmaßnahmen stellte den vierten Programmschritt dar. Dieser überschneidet sich in der Regel mit dem vorherigen Programmschritt, da be- reits bei der Identifikation von Maßnahmen mit der Umsetzung schnell realisierbarer Maßnahmen begonnen wird. VNG hat die Erfahrung gemacht, dass es dennoch wich- tig ist, nach hinreichender Untersetzung der Ambition, die Ressourcenbindung für die Maßnahmenidentifikation zu minimieren und den Schwerpunkt des Programms auf die Maßnahmenumsetzung zu legen. Zur Begleitung des Fortschritts wurde ein um- fassendes Programmcontrolling installiert. Dieses bestand aus den in Abb. 3 dargestell- ten sich wiederholenden Schritten. Im Vorfeld einer Kernteamsitzung haben die Geschäftsbereichs-Verantwortlichen den aktuellen Stand der Maßnahmen bei den Maßnahmenverantwortlichen einge- holt. Diesewurden vomGeschäftsbereichs- Controlling kaufmännisch geprüft und per in Excel standardisierter Datei an das Programmcontrolling gesendet. Das Pro- grammcontrolling bereitete die Informatio- nen in der Form auf, dass in der Kernteam- sitzung ein aktueller Stand des Geschäfts- bereichs und ein aktueller Gesamtstand Abb. 3: Regelmäßiger Programmcontrolling-Kreislauf