Controllermagazin 4/2020

64 Controller Magazin | Ausgabe 4 PRAXIS Der Vorstandwar der Auftraggeber und damit die obers- te Entscheidungsinstanz und Eskalationsstufe des Pro- gramms. Der CFO übernahm die Funktion der Pro- grammleitung und war für die Gesamtorganisation des Programms und die Präsentation der Ergebnisse gegen- über Stakeholdern verantwortlich. Darunter angesiedelt gab es ein Programmbüro und ein Programmmanage- ment. Das Programmbüro übernahmdie terminliche Or- ganisation und die allgemeine Informationsaufberei- tung für verschiedene Stakeholdergruppen. Die Aufgabe des Programmmanagements bestand zum einen in der Vorklärung von Problemen und der Vorbereitung sowie Herbeiführung notwendiger Entscheidungen in Abstim- mung mit dem CFO und den Geschäftsbereichsverant- wortlichen (GB-VA). Zum anderen lag das Programm- controlling und die damit verbundene Verdichtung und Standardisierung der Informationen aus den einzelnen Geschäftsbereichen, um diese strukturiert in sogenann- ten Kernteamsitzungen diskutieren und effizient Ent- scheidungen herbeiführen zu können, in der Verantwor- tung des Programmanagements. Insbesondere in der ersten Hälfte des Programms war eine hohe Verfügbar- keit von Programmbüro und Programmmanagement ge- fordert. Je Geschäftsbereich (GB) wurde zudem ein Verantwort- licher (GB-VA) festgelegt, welcher wiederum auf seiner Ebene für die Zusammenführung der Information zu- ständig war. Zur kaufmännischen Unterstützung wur- den in den Geschäftsbereichen Geschäftsbereichs-Con­ troller (GB-C) etabliert, die in enger Kommunikation mit dem Programmcontrolling standen. Neben der Organisation definierte der Programmablauf die Prozessschritte innerhalb des Programms inklusive der Entscheidungs- und Eskalationsprozesse und legte den Rhythmus für Kernteamsitzungen fest. Die Kern- teamsitzungen waren das zentrale Steuerungsinstru- ment des Programms. Hier informierten Maßnahmen- verantwortliche aus den Geschäftsbereichen und das Programmmanagement über aktuelle Stände und Ent- wicklungen. Auf dieser Basis traf die Programmleitung ihre Entscheidungen. Zusätzlich waren Geschäftsbe- reichs-Verantwortlicher, Geschäftsbereichs-Controller, Programmbüro und insbesondere in den ersten Projekt- phasen Berater bei den Sitzungen anwesend. Bei VNG fanden je Geschäftsbereich zeitlich versetzt alle vier Wo- chen Kernteamsitzungen statt. Die Sitzungstermine wurden zu Beginn des Programms für ein Jahr festgelegt und stringent eingehalten. Dies gewährleistete einen kontinuierlichen und aktuellen Informationsfluss der Stände über die einzelnen Maßnahmen und erhöhte de- ren Sichtbarkeit sowie Abrechenbarkeit. Außerdem för- derte der regelmäßige Austausch die Verbindlichkeit der Themen und die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Umsetzung. Die Unternehmensberater unterstützten ei- nen hohen Programmdruck und gaben über Benchmarks Feedback, inwieweit das „Programm Ertragskraft“ in Ab- lauf und Stand vergleichbar mit anderen Programmen war. Ein hoher Druck ist unerlässlich, um derartige Pro- gramme erfolgreich umsetzen zu können. Andernfalls werden nicht sämtliche Potenziale gehoben und die Organisation über einen unnötig verlängerten Zeitraum belastet. Insgesamt wurde bei VNG ein Maßnahmenport- folio von ca. 160 Maßnahmen erarbeitet und gesteuert. Auch die Entscheidung für die Softwareunterstützung für das sogenannte Maßnahmentracking fiel in der ersten Programmphase. VNG hatte verschiedene Lösungen ge- prüft, sich letztendlich aber für einen Excel-basierten An- satz entschieden. Neben der IT-Kostenersparnis war ein großer Vorteil die Flexibilität, das Controlling nach den ei- genen Anforderungen aufbauen und jederzeit erweitern zu können. Nachteilig an dieser Herangehensweise war, dass Automatisierung und Standardisierung im Rahmen eines Learning-by-Doing Prozesses erst entwickelt wur- den. Dies führte über die Programmlaufzeit zu einem er- höhtenmanuellen Aufwand und forderte eine hohe Diszi- PROF. DR. HANS-CHRISTIAN GRÖGER lehrt an der Fachhochschule Erfurt. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirt- schaftslehre, insbesondere Controlling und interne Unternehmensrechnung. hans-christian.groeger@ fh-erfurt.de Abb. 2: Programmorganigrammund Informationsverdichtung DR. TOBIAS METZE ist bei der VNG AG, Leipzig; Hauptreferent Konzerncontrolling. tobias.metze@vng.de BODO RODESTOCK Vorstand Finanzen und Personal, VNG AG. bodo.rodestockl@vng.de