Controllermagazin 4/2020

42 Controller Magazin | Ausgabe 4 Cash is King Deutsche Unternehmen arbeiten stark GuV-orientiert: Der EBIT ist eine wesentliche resultierende Ziel-Kenn- zahl. Doch die Zielsetzung EBIT ist einseitig: Derzeit ist festzustellen, dass in vielenUnternehmen der EBIT durch Bestandsaufbau „weggefressen“ wird 1 . Liquiditätsrele- vant und damit überlebenswichtig für ein Unternehmen ist der resultierende Cashflow. Notfalls sogar auf Kosten des EBIT! Die konsequente Steuerung der den Cashflow beeinflussenden Größen – insbesondere Bestandsver- änderungen neben den weiteren Größen des Working Capital – ist in vielen Unternehmen jedoch ebenso ein Defizit wie die kurzfristige Liquiditätsverfolgung. Cashflow-Ermittlung Bei der Cashflow-Rechnung werden zwei Methoden un- terschieden:  ■ die direkte Methode : Alle zahlungsrelevanten Vor- gänge werden – nach Einnahmen- und Ausgabenkate- gorien unterteilt – zusammengestellt und gemäß Fris­ tigkeit saldiert. In der Praxis stehen diese Daten bei vielen Unternehmen nicht direkt zur Verfügung und müssen erst zusammen gestellt werden. Nur die di- rekte Methode erlaubt eine detaillierte Aussage über Herkunft und Verwendung der Zahlungsströme. Die- se Methode bietet sich insbesondere bei Verfolgung der kurzfristigen Liquidität an.  ■ die indirekte Methode : Aus den vorliegenden Daten der Finanzbuchhaltung werden der Cashflow aus lau- fender Geschäftstätigkeit, aus Investitionstätigkeit und aus Finanzierungstätigkeit ermittelt. Eine separa- te Datenhaltung wie bei der direkten Methode ist nicht notwendig. Diese Methode liefert – im Vergleich zur direkten Methode – ergänzende Betrachtungs- und Gestaltungsaspekte (z. B. zu Cash-to-Cash-Abläu- fen) und bietet sich insbesondere bei Verfolgung der mittel- bis längerfristigen Liquidität an. Beide Methoden führen bei Berücksichtigung der not- wendigen Abgrenzungen auf unterschiedlichen Wegen zu den gleichen Ergebnissen. Kurzfristige Liquidität Es hat sich in den liquiditätsorientierten Projekten des Verfassers als zweckmäßig erwiesen, mit einem Kredit- spiegel (Abb. 1) zu beginnen. Dieser sollte stichtagsbezo- gen auf den Beginn der Liquiditätsbetrachtung abgestellt sein und aktuell die zahlungsrelevanten Vereinbarungen enthalten. Die aus den Vereinbarungen resultierenden Zahlungs- ströme gehen gemäß vereinbarten Terminen – neben anderen Größen wie z. B. Personalausgaben – als SOLL- Größen in die Liquiditätsrechnung ein. Das vomVerfasser bevorzugte einfache Grundschema dieser kurzfristigen Liquiditätsrechnung umfasst pro Betrachtungsperiode (z. B. Monat): Summe Einnahmen ./. Ausgaben – nicht verschiebbar ./. Ausgaben – verschiebbar ./. Gesamtausgaben Überdeckung/Unterdeckung Dieses Grundschema wird – wie in Abbildung 2 skizziert – ergänzt und erfasst ab Stichtag nacheinander pro Be- trachtungsperiode (z. B. Monat) die geplanten (bzw. vereinbarten) SOLL-Zahlungsströme. Der Anfangsbe- stand (Kasse, Bank) und der durch Über-/Unterdeckung resultierende Endbestand pro Betrachtungsperiode werden ergänzt. ImKrisenfall kann es sich anbieten, die Betrachtungsperiode zu reduzieren und die Zahlungs- ströme und damit die Liquidität Tag-genau zu erfassen. Wesentliches Ergebnis auf Basis der SOLL-Größen ist die resultierende Über- oder Unterdeckung, die über die Monate hinweg kumuliert verfolgt wird. Kritische Größe ist dabei pro Monat wie auch kumuliert die Kredit­ ausschöpfung. Die bisher beschriebene Arbeit liefert Transparenz über den absehbaren Status-Quo: Wann gibt es entlang der Zeitachse durch welche Zahlungsströme Liquiditätseng- pässe in welcher Höhe? Liquide sein, liquide bleiben Überleben in stürmischen Zeiten. VON HEINZ-JÜRGEN KLEPZIG LIQUIDITÄT