Controllermagazin 4/2020

38 Controller Magazin | Ausgabe 4 AKTUELL ren sind alle Maßnahmen mit zum Teil ho- hen Implementierungskosten verbunden, die es bei deren Auswahl und Umsetzung zu beachten gilt. Diese Implementierungs- kosten stellen in der Regel ein erhebliches Liquiditätsrisiko dar. So müssen bereits bei Planung und Verkündigung eines Perso- nalabbauprogramms Restrukturierungs- rückstellungen zur Finanzierung der Maß- nahmen gebildet werden. Maßnahmen wie die Gründung einer Transfergesell- schaft, die Auszahlung von Abfindungen oder die Finanzierung eines Qualifizie- rungsbetriebs führen in der Regel aber erst zeitverzögert über 1-2 Jahre zu einem Mit- telabfluss. Sollte diese Verzögerung bei der Liquiditätsplanung nicht berücksichtigt werden, können die meisten erheblichen Mittelabflüsse schnell zur Zahlungsunfä- higkeit des Unternehmens führen. Die wesentlichen Erfolgs­ faktoren für den CFO Ein umfangreiches Performance-Manage- ment schafft Transparenz über Prozessver- besserungen und deren finanzielle Auswir- kungen in der GuV. Durch Standardisierung und Definition von operativen/finanziellen KPIs kann eine hohe Reporting-Qualität si- chergestellt werden. Zudem sorgt die Auto­ matisierung aufwendiger, operativer Auf­ gaben für eine effizientere Ressourcenein- satzplanung und somit mehr Kapazitäten für krisenbezogene Aufgaben. Zusätzlich ermöglicht der Einsatz neuer technolo­ gischer Mittel eine detailliertere und um­ fassendere Analyse bestehender Daten, wodurch Ineffizienzen identifiziert und schnellere, faktenbasierte Entscheidungen ermöglicht werden. Ein ganzheitlicher Blick auf das Cash Management, wie in Abbil- dung 3 dargestellt, kombiniert operative und finanzielle Maßnahmen. Zunächst geht es darum, kurzfristige Erlöse zu erzielen und dann das Unternehmen langfristig zur Wettbewerbsfähigkeit zurückzuführen. Jede einzelne Maßnahme sollte eine sicht- bare Ergebnisverbesserung zur Folge haben. Die Liquidität des Unternehmens muss zu jeder Zeit sichergestellt sein, um eine Insol- venz zu vermeiden Ein konsequentes Working Capital Mana­ gement ermöglicht kurzfristige Finanzie- rungsmöglichkeiten. Gleichzeitig gilt es, die Finanzierungsstruktur durch geeignete Inst- rumente zu optimieren, umden notwendigen finanziellen Spielraum zu schaffen, damit der kurz- und mittelfristige Finanzierungsbedarf abgedeckt werden kann. Fußnoten 1  Vgl. Harder, 2019. 2  Vgl. Corona-Shutdown verursacht Milliarden-Schaden, 2020. 3  Vgl. Menne, 2018. 4  l. How to ensure cash flow in restructuring situations, 2018, S. 5. 5  Vgl. How to ensure cash flow in restructuring situations, 2018, S. 4. Literaturhinweise > Harder: Zahl der Großinsolvenzen verdoppelt sich, in Finance Magazin, 22.11.2019. > Dörner/Hildebrand/Hua/Kölling/Kort/Münchrath/ Rickens/Sommer/Wermke: Das 70-Billionen-Risiko: Corona-Shutdown verursacht Milliarden-Schaden, in SpringerProfessional, 24.03.2020. >Wie Schulden die Weltwirtschaft gefährden, in Handelsblatt, 13.12.2019. >Menne: So sieht der CFO der Zukunft aus, in Handelsblatt, 30.12.2018. > How to ensure cashflow in restructuring situations – the goetzpartners liquidity prediction approach, https://www.goetzpartners.com/fileadmin/user_upload/ Publications/20181010_Liquidity_Prediction_Approach_ Teaser_FINAL.pdf, Abrufdatum 14.2.2020. Abb. 3: Integrierter Turnaround-Management-Ansatz (Quelle: goetzpartners)