Controllermagazin 4/2020

35 Controller Magazin | Ausgabe 4 AKTUELL Der CFO als Transformationsmanager Sollte sich ein Unternehmen neben inter- nen Herausforderungen zusätzlich auch marktseitigen Veränderungen wie z. B. neuen Regularien, geopolitischen Ereignis- sen, Digitalisierung oder einer veränderten Wettbewerbssituation gegenübersehen, erhöht sich der Druck auf den CFO weiter. Mit zunehmender Krisenintensität steigen die Verantwortung und die Erwartungs- haltung an den CFO, die Rolle eines Trans- formationsmanagers zu übernehmen. Hier- bei empfiehlt es sich, frühzeitig zu agieren, um eine Krise zu vermeiden, in der man le- diglich unter Druck und mit eingeschränk- tem Handlungsspielraum reagieren kann. Ein strategisch gesteuertes und mit der Konzernstrategie abgestimmtes Portfolio- management gewinnt in dieser Situation an Bedeutung. M&A-Aktivitäten zur Berei- nigung des Portfolios können mit einer Neuausrichtung der Segmente einherge- hen und so eine Unternehmenskrise lin- dern oder gegebenenfalls auch vollständig verhindern. HierfürmüssenM&A-Initiativen korrekt bewertet, im richtigen Moment forciert und auch kommuniziert werden. Die Veräußerung von Unternehmensteilen mit geringer Gewinnerwartung, abseits des Kerngeschäfts, zum optimalen Zeit- punkt, kann die Cash-Position eines Unter- nehmens zudem erheblich verbessern und späteren Restrukturierungskosten vorbeu- gen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist die Schaffung umfangreicher Transparenz über die finanziellen Auswirkungen, um nicht nur eine richtige Bewertung der M&A-Aktivitäten zu ermöglichen, sondern auch die Konsequenzen für die verbleiben- de Organisation quantifizieren zu können. Des Weiteren kann der CFO auch finanziel- le Mittel für die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter hinsichtlich der zukünftig be- nötigten Kompetenzen bereitstellen, um einem Stellenabbau weitestgehend vorzu- beugen. Abb. 1: Neue Verantwortlichkeiten für die Rolle des CFOs (Quelle: goetzpartners) Summary Covid-19 fordert von Führungskräften, insbesondere CFOs, sich von heute auf morgen zu Krisenmanagern zu entwi- ckeln: Die Sicherung der Liquidität hat oberste Priorität. Neben ihren sonstigen Aufgaben müssen sie sich plötzlich bspw. mit KfW-Krediten, Kurzarbeitergeld, drastischen Organisations- und Wert- schöpfungsveränderungen und Restruk- turierungsgedanken auseinandersetzen – und vor allem auch zügig entscheiden. Hier sind strukturierte Management­ ansätze, eine enge Zusammenarbeit des CFO insbesondere mit dem CHRO sowie einganzheitliches Turnaround-Pro- gramm mit engem Performance-Track- ing und Liquiditätssteuerung essenziell.