Controllermagazin 4/2020

34 Controller Magazin | Ausgabe 4 Restrukturierer gesucht: Deutschland vor demwirt- schaf tlichen Abschwung NachJahrendeswirtschaftlichenAufschwungs und der Hochkonjunktur in Deutschland mehrten sich in den vergangenen Monaten die Anzeichen einer sich abkühlenden Kon- junktur. Bspw. hat sich gegen Ende des Jahres 2019 die Zahl der Insolvenzen deutscher Großunternehmen stark erhöht. 1 Die Gründe hierfür waren vielfältig und lagen sowohl im mikro- als auch im makroökonomischen Umfeld. Heutemuss sich Deutschland, insbesondere im Kontext von Covid-19, der Krise stellen. Unternehmen sehen sich gerade jetzt ge- zwungen, schlagartig in den „Krisenmodus“ umzuschalten und sind mit neuen Heraus- forderungen konfrontiert:  ▶ Die Sicherstellung der Liquidität ist von oberster Bedeutung für den Fortbestand der Unternehmen.  ▶ Die Wertschöpfung liegt weitestgehend brach, dennochmüssen geschäftskritische Operationen aufrechterhalten bleiben.  ▶ Staatliche Fördermöglichkeitenmüssen ge­ prüft und die dafür geforderten Unterneh- mensinformationen bereitgestellt werden.  ▶ Der Cash-out muss reduziert und Ge- schäftsmodelle teilweise neu ausgerich- tet werden. Noch ist das Ausmaß der wirtschaftlichen Konsequenzen nicht absehbar. Das Ifo-Insti- tut in München rechnet mit bis zu 1,8 Millio- nen Arbeitsplätzen, die aufgrund von Co- vid-19 kurz- bis mittelfristig wegfallen könn- ten. Je nach Szenario geht man am Institut von einem wirtschaftlichen Schaden bis zu 729 Milliarden Euro aus. 2 Die Rolle des CFO in Abhängigkeit zur Unter­ nehmenssituation Um in Anbetracht der aktuellen Situation gegen schwerwiegende Unternehmenskri- sen vorzusorgen bzw. diese zu verhindern, müssen Unternehmen Präventivmaßnahmen ergreifen. Dazu gehört der Aufbau interner bzw. externer Ressourcen und Kompetenzen, speziell in den Bereichen Transformation, Turnaround und Restrukturierung. Die Erfahrung zeigt, dass immer weniger Unternehmen in Deutschland über genau diese Fähigkeiten verfügen. Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass der Verantwor- tungsbereich des CFO grundsätzlich konti- nuierlich wächst. Bspw. übernimmt der CFO zunehmend strategische Beratungsfunktio- nen in Unternehmen. 3 Vor allem in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit gilt es für Un- ternehmen, Entscheidungen immer mit Blick auf die Finanzierungssicherheit und die potenziellen Auswirkungen auf das Ergebnis zu treffen, wodurch die Rolle des CFO in Turnaround-Situationen in den Vordergrund rückt. Dabei qualifizieren sowohl kostenef- fizientes Denken und Handeln als auch die Fähigkeit zur vorausblickenden Finanzpla- nung den CFO als strategischen und operati- ven Hauptakteur. In sich anbahnenden Turnaround-Situatio- nen oder Restrukturierungsfällen sollten die Aufgaben eines Transformations- und Turn- around-Managers priorisiert werden. Der mit zunehmender Krisenintensität steigen- de Zeitaufwand des CFO kann dabei jedoch zu einer potenziellen Überforderung führen. Der CFO als Business-Manager Bei stabiler Geschäftslage des Unterneh- mens verantwortet der CFO, als logischer Sparringspartner des CEOs in strategischen Angelegenheiten, das strategische und operative Tagesgeschäft, verfügt über den finanziellen Überblick des Unternehmens und koordiniert alle finanzbezogenen Akti- vitäten. Des Weiteren liegt die Sicherstel- lung einer nachhaltigen Finanzierung des Unternehmens in seinem Verantwortungs- bereich. Dies umfasst neben der Verwal- tung der Budgets auch ein holistisches Stake- holdermanagement, das sowohl die interne Abstimmung als auch die Kommunikation und Interaktion mit externen Kreditgebern und Kreditnehmern umfasst (s. Abbildung 1). Im Fall einer Ergebniskrise des Unterneh- mens und damit verbundener interner Her- ausforderungen muss sich der CFO mit den ersten Ansätzen einer Transformation be- fassen. Rückläufige Gewinne und Profitabi- lität können sowohl die Folgen einer Absatz- krise als auch einer unausgewogenen Kostenstruktur sein. In letzterem Fall muss sich der CFO daher zusätzlich zu seinen regulären Aufgaben verstärkt mit der För- derung einer effizienten Finanzberichter- stattung sowie mit Maßnahmen zur Perfo- mance-Verbesserung des Unternehmens befassen. Der Fokus liegt hierbei auf den zentralen Funktionen und den Overhead- kosten, da diese sich häufig überproportio- nal zum Umsatzanstieg entwickeln. Der CFO fungiert als Kostenkontrolleur und stimmt sich mit den sonstigen Vorständen bezüglich weiterer operativer Maßnahmen ab. Hierfür ist eine effiziente Prozessgestal- tung ebenso unabdingbar wie die Sicher- stellung eines effektiven Arbeitsmodus aller CFO-relevanten Funktionen. Turnaround- und Liquiditätsmanager Die aktuelle Rolle vieler CFOs in der Corona-Krise. VON FLORIAN MES / GUNNAR BINNEWIES CFO-ROLLE