Controllermagazin 4/2020

31 Controller Magazin | Ausgabe 4 Viele Controller stehen vor der größten Her- ausforderung ihres Berufslebens. Aufgrund der Corona-Krise müssen sie einen Balance- akt bewältigen:  ▶ Auf der einen Seite gilt es, die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu sichern und für weitere Risiken gerüstet zu sein.  ▶ Auf der anderen Seite müssen die Mit­ arbeiter, Kapazitäten und Strukturen für den Neustart erhalten und teilweise neu aufgebaut werden. Aus dieser Situation leiten wir vier grundle- gende Schwerpunkte für die Controller- Agenda in den nächsten 12Monaten ab: Re­ aktion, Koordination, Prävention, Neu­ start (siehe Abb. 1, Seite 31). Diese Aspekte werden in den folgenden Ausgaben des Controller Magazins ständig präsent sein und Sie auf dem Weg aus der Krise unter- stützen. Das betrifft nicht nur die zahlenba- sierten Controlling-Aufgaben, sondern auch die Emotionen, mit denen Controllerinnen und Controller aller Ebenen umgehen kön- nenmüssen. REAKTION: Liquidität sichern, Kosten senken Die Sicherung der Liquidität wurde plötzlich zur dominanten Zielsetzung. Kostensen- kung, Kurzarbeit Working Capital Manage- ment, Fördermittel und Finanzhilfen. Bereits in der letzten Ausgabe des Controller Maga- zins haben Utz Schäffer und Jürgen Weber dargelegt, dass „in der Krise die zentralen Kompetenzen der Controller gefragt sind:  ▶ Im Reporting die Auswirkungen der Krise auf Ergebnis und Cash zeitnah zu berich- ten und Implikationen – (besonders) kriti- sche Entwicklungen – aufzuzeigen.  ▶ Durch gutes Cash Management eine aus- reichende Liquidität sicherzustellen.  ▶ Auf der Basis einer intimen Kenntnis der Kostenstrukturen Einsparpotenziale zu erkennen und die Investitionen zu identi- fizieren, die am ehesten auf die lange Bank geschoben werden können.  ▶ Nicht zuletzt: Den Fokus auf das Wesent- liche sicherzustellen!“ (Utz Schäffer / Jürgen Weber: Corona Krise: Die Stunde der Controller! Controller Maga- zin Mai / Juni 2020, S. 46f.) Hinzu kommt: Die Corona-Krise hat die Wirtschaft in einer ohnehin schwierigen Phase getroffen. Konjunkturschwäche und digitale Transformation haben manche Un- ternehmen finanziell und organisatorisch schon zuvor beansprucht. „Auch wenn die Unsicherheit groß ist, müs- sen Controller Führungskräfte bei den not- wendigen Entscheidungen unterstützen. Insbesondere verschiedene Szenarien und Zeithorizonte finanziell zu quantifizieren und an neue Entwicklungen anzupassen, ist im Moment eine Kernaufgabe.“ ( Heimo Losbichler, CFO aktuell, Mai 2020, S. 2.) KOORDINATION: Gesamtunternehmen bei Budgets und Prozessen imBlick „Das Controlling ist hier als Berater des Managements und als Schnittstelle zwi- schen Funktionen, Geschäftsfeldern und demFinanzbereich gefragt.“ ( Michael Kappes, Controller Magazin, Mai / Juni 2020, S. 86f.) AKTUELL Für gute Entscheidungen sind die hinter den Kosten stehenden Leistungen und Ressour- cen zu berücksichtigen. Die harmlose Kür- zung an einer Stelle kann gravierende Nach- teile in einem anderen Bereich haben. Oft sind die Budgets noch nach Funktionsbe- reichen gegliedert, während das Funktionie- ren des Unternehmens von den Geschäftspro- zessen abhängt. Hier ist es Aufgabe der Cont- roller, die Prozesse insgesamt zu optimieren – und ein Silo-Denken der Bereiche zu ver- meiden. Durch ihr Streben nach dem Single Point of Truth, der zentralisierten Datenhal- tung über alle Systeme und Einheiten hinweg, sind die Controller für diese Aufgabe prädesti- niert. Und diese Aufgabe ist systemrelevant: 70% der Unternehmen wollen ihre Kernpro- zesse noch stärker digitalisieren (Haufe Group, „Wir nach Corona – Szenarien für eine neue Arbeitswelt“, Studie, April 2020, Seite 7) 1 . Summary In der Krise sind die Controller als Busi- ness Partner besonders gefordert. Aus dieser Situation leiten die Autoren vier grundlegende Schwerpunkte für die Con- troller-Agenda der nächsten 12 Monate ab: Reaktion, Koordination, Prävention und Neustart. Diese Aspekte werden auch in den folgenden Ausgaben des Controller Magazins präsent sein, um die Controller bei der Bewältigung ihrer Aufgaben in der Krise zu unterstützen. Abb. 1: Die vier Phasen der Controller-Agenda in der Krise CONTROLLER-AGENDA 2020/2021