CONTROLLER Magazin 1/2020

78 Muda-Denken Ohno führt aus, dass er die Prozesse durch Reduzierung der nicht wertschöpfenden Zei- ten verkürzen will. Nicht-Wertschöpfung ist Verschwendung. Muda ist das japanische Wort für Verschwendung, das mittlerweile auch in den Wortschatz der deutschen Lean- Experten Eingang gefunden hat. Muda liegt vor, wenn Ressourcen verbraucht werden und kein entsprechender Wert geschaffen wird. Ursachen für Muda und damit Ansätze zur Re- duzierung von Muda liegen vor bei Leistungs- prozessen mit: · Überproduktion · Wartezeiten · unnötigen Transporten · unnötiger Bearbeitung · unnötigen Beständen · nicht effizienten Abläufen · fehlerhaften Produkten/Leistungen. Typisches Ziel des Lean-Management-Einsat- zes ist es, die Cashflow- wie auch Ertragssitua- tion durch Reduzieren von Muda zu verbessern. Allerdings herrscht hier eine statische Betrach- tungsweise vor! Muda, Mura, Muri Wenn man die Muda-Entstehung jedoch nicht statisch, sondern dynamisch – also entlang der Zeitachse – betrachtet und sich auf den kurz- bis mittelfristigen Bereich beschränkt, gibt es Lean Management umfasst eine Sammlung von Methoden, wie man ein Unternehmen un- terstützen kann, besser zu werden, um durch finanzielle Balance zu überleben. Konkret: Lean Management soll helfen, den Cash oder andere monetär-relevante Unterneh- mensziele zu verbessern (siehe Infobox). maßgeblich von Toyota geprägten Lean Ma- nagement liegen in den Nachkriegsjahren: Toyo- ta brauchte in den Nachkriegsjahren dringend Cash für die Expansion des Unternehmens. Taii- chi Ohno, einer der wesentlichen Vordenker im Hause Toyota, formulierte: „... all we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing the time line by reducing the non-value adding wastes.“ 1 Cashflow Infobox Die Begriffe Cash und Cashflow werden in der Praxis häufig nicht ausreichend scharf vonein- ander abgegrenzt: Die Cash-Situation eines Unternehmens wird im Rahmen des kurzfristigen Liquiditätsma- nagements beschrieben. Berücksichtigt werden zeitpunktbezogen insbesondere Bestand, Ein- zahlungen und Auszahlungen sowie nicht ausgenutzte Linien. Üblich ist die Planung auf Tages- ebene mit einem Zeithorizont von 10 Tagen. Ziel ist, zu jedem Zeitpunkt liquide zu sein. Die Cashflow-Situation eines Unternehmens wird im Rahmen des mittel- bis langfristigen Liquiditätsmanagements (auch bezeichnet als „Kapitalflussrechnung“) verfolgt. Berücksichtigt werden der Kapitalbedarf und die Kapitalbedarfsdeckung einer Periode. Unterschieden wird nach · Cashflow aus operativer Tätigkeit (EBIT + Abschreibungen +./. Veränderung Working Capital) · Cashflow aus Investitionstätigkeit (+./. Veränderung Anlagevermögen) · Cashflow aus Finanzierungstätigkeit (Ein-/Auszahlungen aus Eigenkapital- und/oder Fremd- kapitalbereich) Üblich ist die jährliche Planung in Monats- oder Jahresscheiben mit rollierender Aktualisierung. Der Cashflow ist ein Indikator für die Finanz- und Schuldentilgungskraft eines Unternehmens. Lean Management hat nach Ohno zunächst die Verbesserung der Cash-Situation zum Ziel. Durch schlanke Gestaltung der Prozesse werden jedoch auch EBIT und Working Capital eines Unternehmens gefördert, sodass durch Lean Management auch die Cashflow-Performance verbessert wird. Abb. 2: Prinzipdarstellung Muri, Mura, Muda (Quelle: Klepzig, eigene Darstellung)