CONTROLLER Magazin 1/2020

76 Literaturhinweise  Doering/Schönherr/Steinhäuser: Working Ca- pital Controlling, in Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Jhg. 24, 8-9/2012, S. 409-415.  Heesen/Moser: Working Capital Manage- ment: Bilanzierung, Analytik und Einkaufsma- nagement, 2017.  Horváth: Controlling, 2011.  Horváth/Gleich/Michel: Finanz-Controlling: Strategische und operative Steuerung der Liquidität, 2011.  Klepzig: Working Capital und Cash Flow: Finanzströme durch Prozessmanagement opti- mieren, 2014.  Locker/Grosse-Ruyken: Working Capital Management, in Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, 2019.  Michalski: Value-Based Working Capital Ma- nagement: Determining Liquid Asset Levels in Entrepreneurial Environments, 2014.  Polak/Nelischer/Guo/Robertson: «Intelligent» finance and treasury management: what we can expect, in AI & SOCIETY, Jhg. 25, 4/2019.  Vater/Klepzig: Working Capital Management gefangen in der Zinsfalle? in Controlling & Ma- nagement Review, Jhg. 61, 8/2017, S. 44-47.  Wetzel/Movcharenko: Das adäquate Niveau an Net Working Capital. Controlling & Manage- ment Review, Jhg. 63, 6/2019, S. 22-30. lassen sich Aussagen über die Qualität des Forderungsmanagements und Mahnwesens gewinnen. Dieselbe Kennzahl kann neben For- derungen in einer umgekehrten Betrachtung auch die Verbindlichkeiten umfassen, also Best Possible Days Payables Outstanding (BPDPO). Die Kennzahl Average Days Delinquent (ADD) beschreibt die Dauer der Zeitspanne von der Fälligkeit der Forderungen bis zu deren Bezah- lung, d. h. die Kennzahl gibt ein exaktes Bild über verspätete Zahlungen ab und kann auch für Forderungen und Verbindlichkeiten heran- gezogen werden. Weiterhin kann als Analyse des Forderungsmanagements auch eine Auf- stellung der Forderungen nach Alter (z. B. nach Tagen) sehr sinnvoll sein, um zu erkennen, ob es ein grundsätzliches Problem mit Fälligkeiten und Überfälligkeiten gibt oder ob es eher um einzelne Regionen oder Kunden geht, die aus dem Rahmen fallen. Beim Aufbau einer Kennzahlenpyramide (s. Ab- bildung 3) lassen sich die Kennzahlen über die verschiedenen Unternehmensebenen, von Un- ternehmensleitung über Divisionen bis zur Fachbereichsebene darstellen. Auf dieser Basis sollte Transparenz geschaffen werden, damit eine durchgängige Steuerung des Working Ca- pital erreicht werden kann. Dadurch ist sicher- gestellt, dass die Bemühungen zur Verbesse- rung auch über Ziele in der Organisation veran- kert sind und tatsächlich auf einer Prozessebe- ne ankommen. Finanzcontrolling: Ergebnis und Liquidität effektiv steuern Die Konjunktur flaut ab – jetzt ist Schlecht- wetter-Management gefragt. Dabei rückt neben der Ergebnissicherung auch die Liquidität wieder in den Fokus des Control- lings. Das Fachbuch „Finanzcontrolling“ stellt bewährte und innovative Konzepte, Werkzeuge und Kennzahlensysteme für ein nachhaltiges, effektives und effizientes Finanzcontrolling vor. Darin finden Sie auch die vollständige Fassung dieses Beitrags mit zusätzlichen Praxisempfehlungen, welche Potenziale und Stellhebel sich zur Optimierung des Working Capital eignen. Dabei dient ein Prozessmodell mit End-to-End-Prozessen als Ausgangsbasis. Der Controlling-Berater Band 61: Finanzcontrolling: Ergebnis und Liquidität effektiv steuern Bandherausgeber: Roland Gleich, René Linsner 244 Seiten, 78,– EUR Mat-Nr. 01401-0142, Haufe-Lexware 2019 http://shop.haufe.de/der-controlling-berater Autoren Jochen Kröber Head of Supply Chain Management & Produktion, Horváth & Partners, Global Solution-Lead Working Capital Management. E-Mail: jkroeber@horvath-partners.com Christian Jonas Consultant, Horváth & Partners, Business Unit Supply Chain Management & Produktion. E-Mail: cjonas@horvath-partners.com Kennzahlen zur Steuerung der Working Capital Performance