CONTROLLER Magazin 1/2020

74 Das Working Capital ist daher ein wichtiger Treiber für die finanzielle Performance und eine zentrale Steuerungsgröße für das Top- Management. Um die Performance des Wor- king Capital Managements bewerten zu kön- nen, lassen sich verschiedene Kennzahlen he- ranziehen. So liefert das bestehende Re- porting auf direktem Weg Kennzahlen aus der Bilanz, z. B. die Höhe des Umlaufvermögens, den Wert der Bestände sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL. Übergreifende Kennzahl Days of Working Capital Auf Basis dieser Werte kann die Kennzahl Days of Working Capital (DWC) berechnet werden. Im Vergleich zu den rein monetären Größen der Bilanz stellt DWC eine standardisierte Kennzahl dar, die auch über Branchen und Regionen hin- weg als Referenz genutzt wird. Die Kennzahl DWC ergibt sich aus der Höhe des Working Ca- pital in Relation zum Umsatz multipliziert mit der Dauer der Betrachtungsperiode. Durch die relative Betrachtung lassen sich also auch un- terschiedliche Unternehmen grundsätzlich ge- genüberstellen. Die Kennzahl DWC lässt sich in weitere Einzelbestandteile herunterbrechen. · Dazu gehört eine Kennzahl zur Forderungs- laufzeit: Days Sales Outstanding (DSO), wel- che die Höhe der Forderungen in Relation zum Umsatz aufzeigt. Das Performance Reporting sollte vor allem eine Überleitung von Top-Finanzkennzahlen auf die Unternehmensbereiche zulassen, also auch nach Divisionen, Landesgesellschaften etc. aufgetrennt sein. Neben der grundsätzlichen Reporting-Funktion lassen sich auch Treiber- bäume ableiten, die Abhängigkeiten und Zu- sammenhänge sehr gut verbildlichen und sich als Kommunikationsinstrument eignen. Grund- sätzlich bestimmt der durchdachte Aufbau des Performance Managements häufig den Erfolg in der Umsetzung. Anhand von Kennzahlen- und Treiberbäumen können der Gesamtzusammenhang und die Wirkungen einer Optimierung des Working Ca- pital gut dargestellt werden. Bspw. eignet sich eine Darstellung nach Return on Capital Emplo- yed (ROCE). Dabei ist ROCE eine Top-Level Kennzahl zur Gesamtliquidität eines Unterneh- mens und gibt das Unternehmensergebnis als EBIT im Verhältnis zum eingesetzten Kapitel an (siehe Abbildung 1). Hier ist das Working Capital neben dem sons- tigen Umlaufvermögen und dem Anlagever- mögen einer der wesentlichen Treiber für das gesamthaft eingesetzte Kapital und hat damit starken Einfluss auf die Kennzahl. Bspw. sorgt eine Reduzierung der Bestände oder eine Ausdehnung des Zahlungsziels gegenüber den Lieferanten bei sonst gleichbleibendem EBIT zu einer Erhöhung der ROCE-Kennzahl. Grundsätzlich zielt das Working Capital Ma- nagement darauf ab, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals zu minimieren und dadurch liquide Mittel freizu- setzen. Als Resultat soll die Zeitspanne zwi- schen Zahlungsausgang für Material und Zulieferungen gegenüber dem Zahlungsein- gang aus verkauften Fertigerzeugnissen so kurz wie möglich gehalten werden. Zusätz- lich sind die Lagerbestände so zu gestalten, dass eine den Anforderungen entsprechend gestaltete Verfügbarkeit (je nach Branche und Wettbewerb) bei gleichzeitiger Minimie- rung des Kapitalbedarfs erreicht werden kann. Im Grunde genommen verfolgen alle Handlungsfelder ein Hauptziel: die Freiset- zung von liquiden Mitteln und somit die sys- tematische Reduzierung des Kapital- und Fi- nanzierungsbedarfs. Steuerung der Working Capital Performance Die Working Capital Performance und deren fortlaufende Messung ist ein wesentliches Inst- rument, um: 1. ein Benchmarking innerhalb einer Peergroup durchzuführen und Indikationen zu Hand- lungsbedarfen aufzuzeigen sowie 2. das WCM in der Organisation zu verankern und fortlaufend zu optimieren. Kennzahlen zur Steuerung der Working Capital Performance Abb. 1: Zusammensetzung des Working Capital