CONTROLLER Magazin 1/2020

64 Literaturverzeichnis  Becker, W., Kunz, C., & Mayer, B. (2009): Shared Service Center – Konzeption und Imple- mentierung in internationalen Konzernen. Stutt- gart: W.Kohlhammer GmbH.  Brühl, R. K. (2017): Shared Services – Rele- vanz, Ziele und Entwicklungsstand. In T. Fi- scher, & M. Vollmer, ZfbF-Sonderheft 70/17 Erfolgreiche Führung von Shared Services (S. 3-23). Wiesbaden: Arbeitskreis „Shared Servi- ces“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Be- triebswirtschaft e.V. / Springer Fachmedien.  Fischer, T. M., & Sterzenbach, S. (August / September 2007): Shared Service Center-Con- trolling – Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen. Controlling-Spe- cial, Heft 8/9, S. S. 463-472.  Fritze, A.-K. (2013). Shared Service Center: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Heft 3, S. 159-162.  Kagelmann, U. (2001): Shared Services als al- ternative Organisationsform – Am Beispiel der Finanzfunktion im multinationalen Konzern. 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Frankfurt am Main: Internationaler Verlag der Wissenschaften.  Steuer, R., & Westeppe, S. (2015): Mit Control- ling Shared Services neue Wege gehen. Control- ling und Management Review, Nr. 2, S. 8-16. realisieren lassen und Zahlen nicht schön ge- rechnet werden. Als weiteren Punkt sollten die Dimensionen bei der Aufstellung eines TOM klar definiert, strukturiert und konsequent umgesetzt werden. Ausblick und weiterer Forschungsbedarf In Zukunft ist davon auszugehen, dass die Er- richtung transaktionaler SSCs im Zuge einer Zunahme der Digitalisierung eher abnehmen wird. Des Weiteren ist von einer Substitution von Menschen durch Maschinen in Form von Ro- botic Process Automation auszugehen. Damit können zum einen ausländische Standorte ob- solet werden, da der Lohnkostenvorteil entfällt. Zum anderen dürfte sich in Summe die Zahl der inländischen Mitarbeiter insbesondere im Be- reich einfacher, repetitiver Prozesse weiter re- duzieren. Im Gegensatz hierzu könnte – gerade wegen der Digitalisierung – künftig das Konzept des CoE mit seinem Effizienz- und Effektivitäts- potential an Bedeutung gewinnen. Insbeson­ dere Unternehmen, die keine Probleme mit der Datenflut sehen, sollten eruieren, ob sie tat- sächlich genügend wertvolle Daten generieren, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen könnten. Hier kann die Digitalisierung durch ein CoE voranschreiten und diese durch seine orga- nisatorische Stellung erfolgreich durchsetzen. Um aus den in dieser Studie erzielten Ergebnis- sen eine Theorie abzuleiten, bedarf es weiterer Untersuchungen mit einer größeren Anzahl an Unternehmen. Auch könnte eine Analyse über die Relevanz und den Bedarf von CoE in mittel- ständischen Unternehmen erfolgen. Fußnoten 1 Vgl. North (2016), S. 37.; 2 Vgl. Kottbauer (2016), S. 28 f.; 3 Vgl. Steuer, Westeppe (2015), S. 9.; 4 Vgl. Springer et al. (2015), S. 28. 5 Vgl. Sterzenbach (2010), S. 35; Becker/Kunz/ Mayer (2009), S. 17; Schulz/Brenner (2010), S. 212; Fritze (2013).; 6 Vgl. Fritze (2013), S. 159; Fischer/Sterzenbach (2007), S. 464; Kagelmann (2001), S. 50; Brühl et al. (2017), S. 16.; 7 Vgl. Schmitz, Lawrenz, Drerup (2016), S. 444.; 8 Vgl. Schmitz, Lawrenz, Drerup (2016), S. 445. lusts an Flexibilität , da eine Änderung auf- grund der Standardisierung mit höherem Auf- wand verbunden ist. Schließlich werden Mehr- kosten als Risiko genannt, insofern bspw. eine Versetzung bzw. ein Abbau von Mitarbeitern nicht möglich ist, wodurch letztendlich mehr Personal aufgebaut werden muss oder der Ko- ordinationsaufwand in hohem Maße zunimmt. Zudem können auch kulturelle/sprachliche Dis- tanzen beim Aufbau der Factory im Ausland oder Unterschiede in den Datenschutzbe- stimmungen risikobehaftet sein. Herausforderungen Die Veränderung mithilfe eines gut durchge- führten Change-Management-Prozesses anzugehen, ist für ca. 77% der Befragten die größte Herausforderung. Da den Controllern Tätigkeiten entzogen werden, muss den betrof- fenen Mitarbeitern die Angst vor dieser Verän- derung genommen werden, indem der Zweck des Aufbaus transparent erläutert wird. Hierfür ist insbesondere die Unterstützung des Top- Managements erforderlich. Die Standardisie- rung und Harmonisierung der Systeme se- hen 31% der Unternehmen als Herausforde- rung beim Aufbau einer Reporting Factory, 23% sehen die Auswahl kompetenter Mitarbeiter für die Tätigkeit in der Factory als herausfor- dernd. Hiermit verbunden ist die Schwierigkeit der Standortwahl im Ausland , da es hinsicht- lich der SSC einen großen Wettbewerb bzgl. der Mitarbeiter gibt und deshalb eine ausge- prägte Fluktuation existiert, welche im Wis- sensverlust für die Organisation mündet. 15% sehen in der Qualitätserhaltung eine Heraus- forderung, da die Kundennähe durch den Pro- zess verloren gehen kann, insofern der Dienst- leistungscharakter der Factory nicht in der erhofften Weise wahrgenommen wird. Dabei sehen einige Unternehmen besonders in der Orientierung und der Befriedigung von un- terschiedlichen Bedürfnissen der Ge- schäftsbereiche eine Herausforderung. Die wahrheitsgemäße Aufstellung eines Busi- ness Cases und die schnelle Durchführung des Projekts wurden zudem als herausfor- dernd genannt. Eine weitere Herausforderung sehen die Experten in der ehrlichen Aufstel- lung eines Business Cases , indem dargelegt wird, dass sich Effizienzen nicht augenblicklich Reporting Factory