CONTROLLER Magazin 1/2020

61 Unternehmen verfügen auch über eine ein- heitliche Definition der Kennzahlen . Alle Unternehmen haben Service Level Agree- ments eingeführt, in welchen die Leistungs- kennzahlen, Verantwortungsbereiche und u. a. die Verrechnungspreise definiert sind. Als KPIs gelten u. a. der Erstellungszeitraum für die Be- richte und die Fehlerhäufigkeit. Digitalisierungspotenziale ausschöpfen Alle Unternehmen mit einer Reporting Factory besitzen Self-Service Funktionen und möch- ten diese mehrheitlich erweitern. Ein Unterneh- men will das komplette Ad-hoc-Reporting durch Self-Service Funktionen ersetzen. Die beiden anderen bieten derzeit Self-Service Funktionen für Manager via App an. Bei einem dieser Unter- nehmen kann der Manager dabei am Morgen die gestrigen Zahlen für seinen Bereich abrufen. Alle Unternehmen geben an, dass sie seit Be- ginn der Implementierung und Auslagerung bis dato eine Zeitdauer von fünf bis sechs Jah- ren benötigt haben und die Factory derzeit noch weiterentwickelt wird. Das Unternehmen mit Reporting Factory in Indien gibt an, dass es der- zeit Überlegungen zur Rückverlagerung ge- wisser Tätigkeiten gibt – aufgrund der oben ge- nannten Problematik hinsichtlich der Validierung der Zahlen. Jedoch ist die Zufriedenheit bei den gesamten Unternehmen bezüglich des Re- portings hoch. Insgesamt wollen die Unterneh- men zukünftig weitere Digitalisierungspo- tenziale ausschöpfen. Eines plant zukünftig die Arbeit mit Data-Lake-Strukturen . Hier werden alle Daten – im Vergleich zum Data-Warehouse – in ihrer ursprünglichen Form gespeichert und ermöglichen so tiefgründigere Analysen, als sie mit Data-Warehouse möglich sind. Ein anderes Unternehmen plant die Auslagerung des ex- ternen Reportings in die Factory und will wei- terhin nicht benötigte Berichte aus dem Unter- nehmen eliminieren. Rolle des Controllers Durch die Implementierung der Factory ver- schiebt sich der Tätigkeitsbereich des Con­ trollers weg von der Datenaufbereitung hin zur Analyse und Ableitung von Maßnahmen. Die In der Reporting Factory in Deutschland sind ca. 60 Mitarbeiter beschäftigt. Dabei handelt es sich um Controller, welche in ihrer ehemali- gen Abteilung bereits stark auf Reportingsyste- me fokussiert waren. Diese sind insbesondere für die Pflege und Weiterentwicklung von Reportingsystemen verantwortlich, bringen die Standardisierung voran und warten die Kostenrechnungsstruktur im System. Falls sich das Controlling Veränderungen in den Strukturen wünscht, so prüft die Reporting Factory deren technische Machbarkeit. Sie stellen den Geschäftscontrollern die Gesamt- heit der standardisierten Berichtsformate zur Verfügung und pflegen diese weitestgehend mit Zahlen. Bestimmte Zahlen werden noch vom Controlling eingetragen, genauso wie gewisse Berichte nicht von dem CoE gepflegt werden. Darunter fällt das Risk Reporting, da diese Daten sehr textlastig und nicht in SAP eingepflegt sind. Kosten und Leistungen Zwei Unternehmen geben an, dass sie eine Kosteneinsparung durch die Einführung der Reporting Factory realisiert haben. Ein ande- res Unternehmen betont, dass neue Kapazi- täten bei gleichbleibenden Kosten im Re- porting aufgebaut wurden, wodurch den Con­ trollern mehr Zeit für die Analyse geschaffen wurde. Jedoch kann keines dieser Unterneh- men Angaben bzgl. der konkreten Kostenein- sparungen machen. Auffällig ist, dass zwei Drittel der Unternehmen mit Reporting Factory mehr Ad-hoc- als Standardberichte im Un- ternehmen haben. Dieser Unterschied zu den Unternehmen, welche keine Reporting Factory haben, könnte in der Verlagerung der Tätigkei- ten beruhen. Den Geschäftscontrollern bleibt mehr Zeit für detaillierte Analysen, was in ei- ner höheren Anzahl an Ad-hoc-Berichten münden kann. Hierdurch können Controller Auffälligkeiten erkennen, tiefgreifende Analy- sen durchführen und schließlich das Manage- ment bei der Entscheidungsfindung bestmög- lich unterstützen. Des Weiteren geben alle Un- ternehmen an, dass bereits vor dem Aufbau der Reporting Factory eine Vereinheitlichung der Systeme stattgefunden hat und demnach die Systemlandschaft minimiert wurde. Ein Unternehmen beziffert den Rückgang der un- terschiedlichen Systeme von zehn auf vier. Die gert. Jedoch gilt die Prüfung von technischen Umsetzungsmöglichkeiten der Anforderungen von Managern und Controllern als keine trans- aktionale Tätigkeit, fällt allerdings ebenfalls in das Arbeitsgebiet der Reporting Factory. Aus diesem Grund betrachtet der Unternehmensver- treter diese als ein CoE. Daher benötigen die Mitarbeiter v.a. technische Fähigkeiten. Auf- grund mangelnder betriebswirtschaftlicher Kenntnisse kommt es jedoch zu Fehlern bzw. fehlenden Kommentierungen in den Berichten, welche zu spät – erst nach Versendung der Be- richte – im Unternehmen erkannt werden. Das Unternehmen hat hierauf reagiert und versucht hinsichtlich einer weiteren Qualitätserhöhung vermehrt Mitarbeiter mit ausreichend betriebs- wirtschaftlichen Kenntnissen einzustellen. Der- zeit sind in der Reporting Factory hauptsächlich Standardreports angesiedelt. Durch die erwei- terten Qualifikationen der Mitarbeiter und die Erhöhung der Mitarbeiterzahl sollen jedoch auch Ad-hoc-Berichte in das Tätigkeitsgebiet der Reporting Factory verlagert werden. Die Schwierigkeit liegt darin, dass der Geschäfts- controller zunächst überlegen muss, wie das Ad-hoc-Reporting aussehen soll, woraufhin eine Übermittlung dieses Wissens an die Mitar- beiter der Factory stattfindet. Insgesamt wur- den durch den Aufbau der Reporting Factory bei den Geschäftscontrollern mehr Kapazi- täten geschaffen , sodass diese verstärkt tief- greifende Analysen durchführen können. In der Reporting Factory in Polen sind ca. 50 Mitarbeiter beschäftigt. Sie sind insbesondere für die Sicherstellung der Datenqualität des internen Reportings verantwortlich und erstel- len zudem die Standardberichte . Dabei ha- ben sie einen Daten-Cube eingeführt, in den Daten der jeweiligen Gesellschaften einfließen. Diese werden schließlich von der Reporting Factory validiert, bevor die Geschäftscontroller die Daten erhalten. Des Weiteren ist das Unter- nehmen gerade dabei, die kompletten transak- tionalen Tätigkeiten des internen Reportings, welche sich an mehreren Standorten des Un- ternehmens wiederholen, zu identifizieren und auszulagern. Durch die bisher getätigten Aus- lagerungen konnte das Unternehmen die Be- richterstellungszeit halbieren , wodurch die Geschäftscontroller mehr Zeit auf Abwei- chungsanalysen und Erstellung von Busi- ness Cases verwenden können. CM Januar / Februar 2020