CONTROLLER Magazin 1/2020

56 wahrgenommen wird. Ein behinderter Mitar- beiter Ihres DRK-Fahrdienstes sagte: „Mich macht es stolz, dass ich beim DRK gute und sinnvolle Arbeit leiste.“ Ist Ihnen diese Aussage controllingrelevant? Böth: Ja – und diese Aussage kenne ich natür- lich aus einem veröffentlichten Interview mit dem Mitarbeiter aus dem Behindertenfahr- dienst. Dieser Fahrdienst ist ein gemeinnützi- ges Inklusionsunternehmen, in dem also Men- schen beschäftigt sind, die selber ein körperli- ches Handicap haben. Die dort Beschäftigten fahren wiederum Kunden von A nach B, die dies aufgrund von Alter, Krankheit oder Behin- derung nicht selber machen können. Die Ge- schäftsidee ist ein gutes Beispiel für eine sozi- ale Innovation des Roten Kreuz in Solingen, da Arbeitsplätze für Menschen geschaffen werden, die es ansonsten auf dem Arbeits- markt schwer hätten. Die Finanzierung dieser sozialen Dienstleistung über knappe öffentliche Zuwendungen oder Leistungsentgelte der Krankenkassen muss aber auch mindestens kostendeckend sein und ist damit auch stets controllingrelevant – und zwar sowohl aus der Leistungs- als auch der Kostensicht im Sinne eines ganzheitlichen Controllings. aus, was in Unternehmen Ihrer Art und auch Ih- rer Größe nicht selten ist. Wie können Sie in dieser Konstellation ein erfolgreicher Controller sein, Ziel- und Interessenkonflikte vermeiden? Böth: Sie sprechen hier ein grundsätzliches Problem für eine Organisation unserer Größe an. Denn in der Tat sollte ein Entscheidungsträ- ger durch eine eigenständige Controlling-Stelle, die sich als „Managementpartner“ versteht, mit Informationen versorgt und dadurch entlastet werden. Die Trennung ist also aufgrund der Ar- beitsmenge sinnvoll und gewährleistet zudem die regelmäßige kritische Überprüfung und ggfs. Anpassung der verwendeten Controlling- Instrumente. Es gibt aber auch den Fall, dass der Manager zugleich sein eigener Controller und auch der Controller seiner Organisation sein muss. Dies stellt natürlich sowohl fachliche als auch persönliche Anforderungen an den „controllenden Manager“. Biel: Wir wollten ja beispielhaft herausfinden, wie passgenau Controlling sein kann und soll. Deshalb möchte ich abschließend aus meiner Recherche einen Sachverhalt mit Controlling in Verbindung setzen, der vermutlich auf den ers- ten Blick nicht unbedingt als Controlling-Thema Compliance-Aufgaben, Führungs- und Perso- nalfragen, Projektthemen bis hin zur Digitalisie- rung gestoßen. Wieweit beeinflusst dies Ihren Controllingansatz? Böth: Für das Controlling auf Ebene unseres Kreisverbandes gehören die genannten Punkte natürlich auch dazu, und wir versuchen hier, die wesentlichen Themen immer schnell aufzuneh- men. Dazu gehört z. B. aktuell insbesondere die Digitalisierung , durch die auch bei uns viele Prozesse effizienter gestaltet werden können. Aber auch die Frage des Fachkräftemangels beschäftigt das Personalcontrolling. Die Res- source Personal nimmt vor dem Hintergrund immer neuer Aufgaben und einer schwierigen Finanzierungssituation für die Verbände der ge- meinnützigen Sozialwirtschaft eine hohe Be- deutung ein. Biel: Wir sprechen in diesem Interview viel über die Frage des Zusammenpassens. Gegen Ende unseres Dialogs sollten wir einen m. E. noch wesentlichen Aspekt ansprechen. Controller sollen Manager unterstützen und für sie Entlas- tungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufga- ben wahrnehmen. Sie selbst üben aber sowohl Management- als auch Controllingfunktionen Infobox Quelle: Ausgewählte Daten und Fakten. Entnommen aus: Faktenblatt DRK Kreisverband Solingen e.V., 2019; DRK Jahrbuch 2018, DRK e.V., 2019, S. 50 Wie passt Controlling in eine humanitäre Hilfsorganisation?