CONTROLLER Magazin 1/2020

54 der angebotenen Dienstleistungen im Ver- gleich zu anderen Anbietern. Biel: Können Sie uns bitte diesen Sachverhalt an einem kleinen praktischen Beispiel erläu- tern? Böth: Die strategische Unternehmensanalyse kann z. B. durch die subjektive Einschätzung einzelner Kreisverbände zum eigenen internen Steuerungsaufwand einer Dienstleistung durchgeführt werden (vgl. Abbildung 2). Die Fragestellung lautet, ob der interne Steu- erungsaufwand in einzelnen Bereichen wie z. B. dem Behindertenfahrdienst, der Pflege, dem Rettungsdienst, dem Hausnotruf oder den Kindertagesstätten auf einer metrischen Skala durch den Entscheidungsträger eines Kreisverbandes eher hoch oder niedrig einge- schätzt wird. Dieser wird ins Verhältnis zum fi- nanziellen Erfolg der Dienstleistung gesetzt. Im Ergebnis kann dann die eigene Position in einem ausgewählten Geschäftsfeld mit der Position anderer Kreisverbände verglichen werden. Im Rahmen des innerverbandlichen Austausches können dann die eigenen Ge- schäftsprozesse entsprechend angepasst oder sogar als Best Practice für andere ein- gebracht werden. chungsgrad (Effektivität) ist. Aufgabe des Controllings ist, mit diesen Informationen bei Fehlentwicklungen gegenzusteuern. Biel: Bitte lassen Sie uns noch tiefer in unser Thema eindringen. Controlling definiert sich vielfach über die eingesetzten Instrumente und Methoden. Welche Methoden und Instrumente sind in Ihren Steuerungsprozess eingebettet? Wie gestaltet sich die zu Ihrem Haus passende Tool-Box? Böth: Neben der Kennzahlenanalyse aus dem externen und internen Rechnungswesen wird im operativen Controlling insbesondere auf Methoden und Instrumente der Investi­ tionsrechnung und des Kostenmanage- ments zurückgegriffen. Hierbei kommt dem Gemeinkostenmanagement bzw. Fixkosten- management eine besondere Bedeutung zu, da sich viele Kosten einer Hilfsorganisation und eines Wohlfahrtsverbandes nicht direkt verursachungsgerecht einem Produkt oder ei- ner Dienstleistung zuordnen lassen, was aller- dings auch bei vielen gewinnorientierten Un- ternehmen eine besondere Herausforderung darstellt. Zu den Instrumenten des strategi- schen Controllings zählt z. B. die Bestim- mung der eigenen Position auf dem Markt Böth: Die Entscheidungsträger einer Non-Pro- fit-Organisation müssen durch das Controlling – trotz der Sachzieldominanz – mit adäquaten Informationen zur Steuerung versorgt werden. Hierzu sind, angelehnt an die Herangehenswei- se bei gewinnorientierten Unternehmen, auch im Non-Profit-Bereich Informationen zur Effek- tivität, Effizienz und (Kosten)Wirtschaftlich- keit zwingend erforderlich (vgl. Abbildung 1). Biel: Können Sie uns Ihre Vorgehensweise in groben Zügen schrittweise darlegen? Böth: Ja, gerne. · Zuerst erfolgt die Festlegung der angestreb- ten Ziele . · Daran anknüpfend die Planung der Maß- nahmen und des Budgets. · Und drittens des konkreten Leistungser- stellungsprozesses . · Entsprechend kann dann auf der Prozess­ ebene durch einen Vergleich der Soll- und Istkosten kontrolliert werden, ob eine vorge- gebene Leistung (Output) kostenminimal er- reicht wurde (Kosteneffizienz) und grund- sätzlich analysiert wird, ob die Maßnahmen effizient umgesetzt wurden. · Zudem wird mittels Maßgrößen versucht festzustellen, wie hoch der Zielerrei- Wie passt Controlling in eine humanitäre Hilfsorganisation? Abb. 2: Bestimmung der eigenen Position (Quelle: Anonymisiert und verändert entnommen aus: Sieweke, Eva-Ellen; Angebote der DRK Kreisverbände in Nordrhein, 2018)