CONTROLLER Magazin 1/2020

53 kommen und als Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege. Ihre „Produkte“ sind Sozial- hilfen im weitesten Sinne, zudem sind Sie ein gemeinnütziges Unternehmen. Was folgt dar- aus für die Art der Steuerung Ihrer Organisa­ tion? Welches Controllingverständnis liegt Ihrer Arbeit zugrunde? Böth: Unser Kreisverband erbringt als nicht ge- winnorientierte Organisation Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger, die sich an den Bedürfnissen vor Ort orientieren und die der Staat und der Markt oftmals nicht leisten wollen oder können. Im Rahmen der in der Sozialge- setzgebung festgelegten Subsidiarität sollen die Kommunen zudem soziale Dienstleistungen auf Anbieter auslagern, die einem anerkannten Wohlfahrtsverband angehören, wie das Deut- sche Rote Kreuz. Oftmals sind viele dieser sozi- alen Dienstleistungen für ein gewinnorientiertes Unternehmen aufgrund niedriger oder nicht vorhandener Margen ohnehin wenig attraktiv. Biel: Ihre Organisation ist – wie Sie darlegen – hinsichtlich Zielsetzung, Aufgabenstellung und auch Erfolgsorientierung „anders“ als marktori- entierte Unternehmen. Wie „anders“ sind nun Ihre Führung und Steuerung? Böth: Ja, wenn wir uns hinsichtlich unserer Performance von „normalen Unternehmen“ unterscheiden, unterscheiden wir uns auch in Bezug auf Führung und Steuerung. Bitte lassen Sie mich konkret und praktisch am Beispiel un- seres Kreisverbandes antworten. Im Kern er- gibt sich für unseren Kreisverband als Non- Profit-Organisation im Vergleich zu markt- wirtschaftlich orientierten Unternehmen für das Controlling eine völlig andere Ausgangssi- tuation. Denn bei der Erfolgsmessung stehen eben nicht nur monetäre Formalziele wie Ge- winn, Rentabilität oder Liquidität im Vorder- grund, sondern insbesondere die abstrakte Er- füllung von qualitativen Sachzielen . Also z. B. hochwertige Angebote im Bereich der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe, die ständige Si- cherstellung der Notfallrettung und des qualifi- zierten Krankentransportes oder die schnelle Einsatzbereitschaft im Katastrophenschutzfall. Bei der Steuerung der Organisation müssen deshalb die ideellen Ziele, die Aufrechterhal- tung des ehrenamtlichen Engagements, die In- teressen der Mitglieder und der Öffentlichkeit und die besondere Finanzierungssituation eine besondere Berücksichtigung finden. Biel: Bevor wir auf Ihr spezifisches Controlling eingehen, erlauben Sie bitte an dieser Stelle eine Zwischenfrage. Die Akzeptanz des Con­ trollings ist nicht überall gleich stark ausge- prägt. Vermutlich ist es in Ihrer universitären Tätigkeit relativ einfach, die Notwendigkeit von Controlling zu vertreten und zu vermitteln. Aber wie sieht es bei einer Hilfsorganisation aus? Wie passen die Rationalität des Controllings und der soziale Hilfsgedanke zueinander? Wie vermitteln Sie daher in Ihrer Organisation das „Warum“ und „Wozu“ des Controllings? Böth: Sie sprechen ein wichtiges Thema an. In Non-Profit-Organisationen der Wohlfahrtspfle- ge und in Hilfsorganisationen herrscht leider manchmal eine Abwehrhaltung gegenüber betriebswirtschaftlichen Begriffen und Methoden . Teilweise wird eine controllingbe- zogene Herangehensweise sogar mit sozialer Ungerechtigkeit gleichgesetzt. Entscheidend ist es, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass ein effizienter Einsatz der bereitgestellten Mittel zwingend notwendig ist, um die ideellen Ziele zu erreichen und die sozialen Dienstleistungen überhaupt langfristig und zielorientiert anbieten zu können. Auch kann nur so gewährleistet sein, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adäquat entlohnt werden können. Biel: Wenn Sie keinen Steuerungsanspruch verfolgten ... Böth: ... dann müssten wir das Gegenteil in Kauf nehmen. Und das Gegenteil von Effizienz ist Verschwendung – und die kann sich auch eine Non-Profit-Organisation nicht leisten. Der „Werkzeugkasten“ des Controllings ist also eine große Hilfe für die Entscheidungsträger und die ganze Organisation. Biel: Es zeigt sich, dass Controlling in einem spezifischen Unternehmenskontext zu gestalten ist und Controlling mehr ist als die Steuerung finanzieller Ziele. Bitte skizzieren Sie uns vor diesem Hintergrund in groben Zügen Ihr Con­ trollingkonzept, das zu Ihrer Organisation passt. CM Januar / Februar 2020 Abb. 1: Steuerungsinformationen für das Controlling (Quelle: In Anlehnung an Proeller, Isabelle; Krause, Tobias: Drei-Ebenen-Konzept)