CONTROLLER Magazin 1/2020

50 Problem Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor für viele Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – ist die Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen, also neue Produkte, Verfahren, Prozesse und Organisationslösungen zu entwickeln und nachhaltig im Betrieb und am Markt durchzusetzen. Diese Innovationsfähigkeit wird aber nur selten systematisch analysiert, geplant und gesteuert – auch weil es an prakti- kablen Verfahren für ein solches Controlling mangelt. Oft wird Innovation nur am Output (z. B. Anzahl neuer Produkte oder Patente) gemessen und nicht an der eigentlich entscheidenden Bewährung im Markt (dem so ge- nannten Outcome) und dem daraus resultierenden wirtschaftlichen Erfolg (Outflow). Auch werden die erforderlichen Voraussetzungen nicht berück- sichtigt (vgl. Bischof/Salzer 2013, S. 102 u. 110-112). Ziel Für ein systematisches Innovationscontrolling müssen sowohl die Faktoren, die die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen, als auch die verschiedenen Stufen des Innovationsprozesses einzeln ana- lysiert und quantifiziert werden. Methode Wie bei der Balanced Scorecard (vgl. Bischof 2002) können auf der Basis eines Innovationsmodells strategische Ziele formuliert und mit Kennzahlen konkretisiert werden. Diese Methodik wurde gemeinsam mit Experten von fünf besonders innovativen mittelständischen Unternehmen entwickelt und bei 13 Betrieben in der Praxis erprobt (vgl. Salzer 2012, S. 113). Beschreibung Das Innovationspotenzial und der gesamte Innovations- prozess eines Unternehmens werden maßgeblich durch neun so genann- te Innovationsfaktoren beeinflusst: Führung, Unternehmenskultur, Orga- nisation, Information und Kommunikation, Mitarbeiterpotenzial, Anreiz- systeme, Kooperationen, Finanzierung und Umfeld des Unternehmens (vgl. für eine ausführliche Beschreibung Beck/Bischof/Henne 2008, S. 187-202). Für jeden Innovationsfaktor werden strategische Ziele for- muliert (vgl. Abbildung 1). Jedes Ziel wird mit einer oder mehreren Kenn- zahlen hinterlegt, mit denen das Ziel quantifiziert und der Zielerrei- chungsgrad bestimmt werden kann. Beispielsweise kann dem Ziel „Hohes Kreativitätspotenzial“ die Kennzahl „Anzahl (realisierter) Ideen pro Mitarbeiter“ zugeordnet werden, für die zunächst der bisherige Wert erhoben, dann ein Ziel-Wert vorgegeben und schließlich dieser mit dem realisierten Wert verglichen werden kann (für weitere Beispiele siehe Bischof/Salzer 2013, S. 115 f.). Wie die Innovationsfaktoren werden auch die einzelnen Stufen des Inno- vationsprozesses über strategische Ziele und Kennzahlen gesteuert (vgl. Abbildung 2). Den Input dieses Prozesses bildet das Innovationspotenzi- al, welches sich aus den vorhandenen Ressourcen, Technologien und Kenntnissen sowie den Innovationsideen zusammensetzt. Dieser Input wird mit Hilfe von Innovationsprojekten (Transfer) in neue Produkte, Dienstleistungen und Verfahren als Output umgewandelt, der aber noch nicht das Ende des Innovationsprozesses bildet. Zu einer echten Innova- tion wird der Output nämlich erst, wenn dieser eine Akzeptanz und posi- tive Resonanz bei den Kunden im Falle einer Markteinführung bzw. den eigenen Mitarbeitern im Falle einer internen Einführung erfährt (Out- come) und auch in einem wirtschaftlichen Erfolg resultiert (Outflow). Jede Stufe dieser Prozesskette bildet jeweils die Voraussetzung für die nächste Stufe, garantiert aber nicht deren Erreichen. Deshalb ist es wich- tig, jede einzelne Stufe bei der Untersuchung der Innovationsfähigkeit zu Controlling der Innovationsfähigkeit Controlling der Innovationsfähigkeit von Jürgen Bischof Abb. 1: Ziele für die neun Innovationsfaktoren Arbeitskreis Controlling-Professuren an Hochschulen