CONTROLLER Magazin 1/2020

49 Voraussetzungen auch in diesem Fall gut. Auch hier wird deutlich, dass die Verbreitungs- geschwindigkeit stark von den Voraussetzun- gen abhängt. Zusammenfassung Die Nutzung von KI im Controlling ist keine Frage des ob, sondern des wann. Ausgehend von einfachen Algorithmen bis hin zu Deep Learning bietet sich im Controlling eine Viel- zahl möglicher Anwendungsgebiete sowohl im Prozess des Controllings als auch in der Nut- zung einzelner Instrumente an. Ein konkret definierter Zielkatalog sollte die Vorausset- zung sein, um KI in einem Unternehmen zu re- alisieren. Denn nur wenn klar definiert ist, was mit KI erreicht werden soll, lässt sich dieses in den verschiedenen Wertschöpfungsstufen ei- nes Unternehmenscontrollings effizient und effektiv etablieren. Die Etablierung von KI ver- ändert zwangsläufig die Controlling-Prozesse des Unternehmens und bringt geänderte An- forderungen an das Know-how und das Profil des Controllers mit sich. Eine Weiterentwick- lung bestehender personeller Kompetenzen und/oder deren Ergänzung um spezielle Qua- lifikationen ist ebenso Voraussetzung für die Umsetzung und den Erfolg wie die Vorberei- tung von Datenstrukturen und Prozessen. Letzteres ist erforderlich, damit KI-basierte Systeme überhaupt eine Grundlage haben, auf der sie aufsetzen können. Ein transparen- ter Einführungsprozess stellt wiederum sicher, dass die Menschen im Unternehmen „mitge- nommen“ werden und dem System keinen Widerstand entgegensetzen. Dies ist auch Vo- raussetzung für eine rasche Realisierung zum Nutzen des Unternehmens. ist für Entscheider eine wesentliche Basis für das Vertrauen gegenüber Controllinginformati- onen. In der Controllingabteilung wird die Fra- ge aufkommen, welche Aufgaben das Control- ling angesichts KI in Zukunft wahrnehmen wird und welche Auswirkungen auf den eige- nen Arbeitsplatz damit verbunden sind. Gibt es keine ausreichenden Antworten auf die Fra- gen, so führt dies zu einer deutlich reduzierten Akzeptanz bei den unmittelbar Betroffenen. Um die notwendige Akzeptanz sicherzustellen, ist ein klarer und transparenter Prozess bei der Einführung unabdingbar. Management und Mitarbeiter aller Unternehmensfunktionen müssen zunächst verstehen, inwieweit KI ihre gewohnten Prozesse verändert und welche Aufgaben und Anforderungen daraus resultie- rend auf sie zukommen. Dazu ist es sinnvoll, im Rahmen von Workshops die Mitarbeiter einzubeziehen und ihnen so die Gelegenheit zu geben, eigenen Input zu leisten. Im Folge- schritt bedarf es einer klaren Roll-Out-Planung für die KI-Durchdringung der Prozesse und der Einführung der entsprechenden Instrumente. Mit welcher Geschwindigkeit wird sich KI im Controlling verbreiten? Die Verbreitungsgeschwindigkeit von KI im Controlling ist von verschiedenen Faktoren ab- hängig. Sofern zunächst die Voraussetzungen z. B. in Form einer ERP-Einführung oder der Vervollständigung und Strukturierung von (Stamm-)Datenbeständen erforderlich ist, be- nötigt der Prozess mehr Zeit, als wenn auf ein verlässliches System aufgesetzt werden kann. Ein weiterer limitierender Faktor ist die Verfüg- barkeit entsprechend ausgebildeter Mitarbei- ter. Steht entsprechendes Know-how zur Ver- fügung oder lässt sich dieses durch interes- sierte Mitarbeiter rasch aneignen, so sind die Erst wenn dieser getan ist bietet es sich an, über KI Tools und Instrumentarien bzw. deren Nutzung vertieft nachzudenken. Natürlich ist dies in Verbindung mit einer ERP-Einführung sinnvoll, wenn ein ERP-System KI-Komponen- ten beinhaltet. Insofern ist dieser Schritt ggf. ein integrativer Schritt, der beide Aspekte vereint. Die prozessuale Vorbereitung erfordert es, Controlling und Organisation gleichermaßen auf geänderte Controllingabläufe auszurichten. Planungsprozesse sind neu zu gestalten, oder das Reporting erfolgt nach anderen Arbeits- mustern und auf anderen Informationswegen („Self-Reporting“). Gleichzeitig muss das Cont- rolling Herr des Verfahrens bleiben, um die Ver- gleichbarkeit und Konsistenz der Information si- cherzustellen. In dem Moment, in dem das Ma- nagement ein Instrument erhält, mit dessen Hil- fe es z. B. selbst Analysen vornehmen kann, gewinnt die Sicherstellung einer einheitlichen Datenbasis und einer zeitgleichen Datenbereit- stellung erheblich an Bedeutung. Das Control- ling muss organisatorisch gewährleisten, dass alle Adressaten zum gleichen Zeitpunkt auf die gleichen Informationen zurückgreifen. D ie Adressaten werden sich die Frage stellen, ob das, was als KI-basierter Controllingoutput generiert wird, tatsächlich richtig, zuverlässig und damit verwendbar ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Einfüh- rung KI-basierter Prozesse und Instrumente liegt darin, Akzeptanz im Unternehmen zu schaffen. KI bewirkt erhebliche Veränderun- gen für eine Organisation, sowohl was die Ad- ressaten von Controllinginformationen als auch die Mitarbeiter des Controllingbereichs betrifft. Die Adressaten werden sich die Frage stellen, ob das, was als KI-basierter Control- lingoutput generiert wird, tatsächlich richtig, zuverlässig und damit verwendbar ist. Es ist leicht nachvollziehbar, dass gegenüber Infor- mationen, basierend auf „Deep Learning“, bei denen unter Umständen deren Zustandkom- men nicht transparent ist, Misstrauen besteht. Denn gerade die transparent und nachvollzieh- bare Herleitung von Erkenntnissen, die wiede- rum Managemententscheidungen auslösen, Autor Dipl.-Kfm. Dr. Günter Lubos ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner, München. Er verantwortet das Competence Center Controlling & Gewinnmanagement. E-Mail: lubos@wieselhuber.de www.wieselhuber.de CM Januar / Februar 2020