CONTROLLER Magazin 1/2020

36 Literatur- und Quellenverzeichnis  Alt, R./Auth, G./Kögler, C., Innovationsorien- tiertes IT-Management mit DevOps, Wiesbaden 2017.  Bicheno, J., The Lean Toolbox, Buckingham 1998.  Gorecki, P./Pautsch, P., Lean Management. Auf den Spuren des Erfolges der Management- philosophie von Toyota und Co., 3. Auflage, München 2013.  Hüsselmann, C./Leyendecker, B./Heymann, M., Lean Project Management. Entwicklung ei- nes Ansatzes zur Harmonisierung agiler und plangetriebener Projektansätze, WI-[Report] 004, THM, Gießen/Friedberg 2018.  Komus, A./Kuberg, M., Status Quo Agile, Kob- lenz 2017, https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/ user_upload/GPM/Know-How/Studie_Status_ Quo_Agile_2017.pdf, Stand: 18.12.2018.  Pautsch, P./Steininger, S., Lean Project Ma- nagement: Projekte exzellent umsetzen, Mün- chen 2014.  Sutherland, J./Schwaber, K., Der SCRUM Guide, o.O. 2017, https://www.scrumguides. org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf, Stand: 18.12.2018.  Techt, U./Lörz, H., Critical Chain: Beschleuni- gen Sie Ihr Projektmanagement, Haufe-Lexwa- re GmbH & Co. KG, 3. Aufl., Freiburg 2015.  Timinger, H., Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilen und hybriden Vorgehen zum Erfolg, Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2017.  Vogelsang, K./Olberding, J., Projektmanage- ment in KMU: Eine Sammlung von Best Practi- ces, in: Projektmagazin, 2008, Nr. 17.  Womack, J./Jones, D., Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern, New York 2013. bare Critical to Quality-Anforderungen für den Projektalltag übersetzt. · ist ressourcenschonend, weil Verschwen- dung und Unnötiges vermieden wird. · stellt alle Anforderungen an Dokumentation, Formalitäten, Quality-Gates etc. auf den Prüfstand und misst diese individuell daran, welchen Mehrwert sie liefern. Was keine Wertschöpfung darstellt, wird nicht gemacht. Polarisierende Grabenkämpfe zwischen sog. klassischen und agilen PM-Ansätzen umgeht das Lean PM, vielmehr bedient es sich am Bes- ten aus beiden Welten und schafft so die Vor- aussetzungen, ein modernes, hybrides Projekt- management umzusetzen, mit dem die Heraus- forderungen des Projektmanagements in der heutigen Zeit bewältigt werden können. P olarisierende Grabenkämpfe zwischen sog. klassischen und agilen PM-Ansätzen umgeht das Lean PM, vielmehr bedient es sich am besten aus beiden Welten. Dieser Beitrag stellt das Fundament des The- mas Lean PM nach dem Verständnis der Auto- ren dar. Durch die weitere Operationalisierung des Lean PM werden neben der strategischen Sicht operative „Rezepte“ zur Umsetzung von Lean PM im Unternehmen bereitgestellt. Diese können im Allgemeinen nicht 1-zu-1 angewen- det werden – ein zentraler Faktor für den er- folgreichen Einsatz von Lean PM ist die Adapti- on an die Bedürfnisse des jeweiligen Projekts, das sog. Tailoring. in das PM-System – im Allgemeinen durch ein PM-Handbuch dokumentiert – einfließen. Das dokumentierte und in zentralen Organisations- einheiten wie Project Management Offices oder dem Projektportfoliomanagement institu- tionalisierte Wissen über Projekte kann dann in Form unternehmensspezifischer Standards à priori als Vorgabe und in Form von Reviews oder Audits zur Laufzeit in die Projekte einflie- ßen. Schließlich bleibt noch der Mensch als einzelnes Teammitglied, dessen individuelle Arbeitsorganisation – gerade auch unter dem Aspekt sich tendenziell selbstorganisierender Projektteams – entscheidend zum Erfolg des Ganzen beiträgt. Neben der Selbstreflexion sind hier systematisch vor allem Rückkopplun- gen in Form von Feedback durch den Vorge- setzten sowie innerhalb der sog. Peer-Group, also im Projektteam „unter Gleichen“, typische Instrumente. Zusammenfassend lässt sich feststellen: Stre- ben nach Projekt-Perfektion heißt Streben nach maximaler PM- und PV-Prozesseffizienz und nach optimaler Effektivität durch Erreichen der mittelbaren und unmittelbaren Projektziele. Im Allgemeinen sind dabei alle Ebenen des Pro- jektwesens betroffen – die Organisation, das Projekt selbst und die Mitarbeiter. Ein systema- tisches Projekt-Wissensmanagement ist der Schlüssel für die Verbesserung. Fazit Um die Herausforderung Projektmanagement, vor allem in kleinen und mittelgroßen Unterneh- men, zu meistern, bedarf es eines PM-Ansat- zes, der möglichst leichtfüßig, aber trotzdem so vollständig wie möglich ist. Wo agile Methoden meist kein umfassendes PM-System liefern, sind klassische Rahmen oftmals zu schwerge- wichtig. Lean PM ... · hilft durch den Fokus auf das Wesentliche und die Vermeidung von Unnötigem (Ver- schwendung), die Projekte zügig ans Ziel zu führen und die Projektbudgets einzuhalten. · stellt den Kundenwunsch in den Fokus. Der Kunde definiert Wert und Wertschöpfung. Kundenwünsche werden in konkrete, mess- Klassisch oder agil? Hauptsache lean! Den Zugang zum Online-Bereich des Controller Magazins finden Sie unter www.controllermagazin.de Bei Fragen zum Online-Zugang sind wir unter der kostenlosen Rufnummer 0800 50 50 445 gerne für Sie da: Mo.-Fr. von 8-22 Uhr, Sa.-So. von 10-20 Uhr Ihr Controller Magazin Team Alle Magazine auf einen Klick! Besuchen Sie uns auch online Mitgliederzeitschrift des Internationalen Controller Vereins der RMA Risk Management & Rating Association e.V.