CONTROLLER Magazin 1/2020

35 Learned identifiziert werden, wie es sich z. B. im agilen Vorgehensmodell Scrum in Form von Retrospektiven etabliert hat. Entscheidend für den unmittelbaren Projektnutzen ist, diese Re- trospektiven nicht nur am Ende des Projekts durchzuführen, sondern regelmäßig im Pro- jektverlauf, etwa bei Phasenübergängen (bei Scrum: Sprint-Übergängen). Klassische Stan- dards des PM adressieren diese Forderung, etwa PRINCE2 mit dem Prinzip: Lernen aus Er- fahrungen im Prozess, Managen des Phasen- übergangs. Aus einer längerfristigen, überge- ordneten Perspektive ergibt sich die Forderung nach einer fortlaufenden Weiterentwicklung des PM-Systems, also des Strebens nach Per- fektion im organisationellen Projektmanage- ment. Über Projektabschlussberichte sollten Projekterkenntnisse, die generalisierbar sind, zugleich Potential für eine kontinuierliche Wei- terentwicklung. Beispiele für solche Standards sind das V-Modell XT (IT-Projekte) oder die Pro- jektmanagementleistungen in der Bau- und Im- mobilienwirtschaft nach AHO, die insbesondere – aber nicht nur – das fachliche Projektvorge- hen beschreiben. Das führt letztlich dazu, den KVP auf zwei Ebenen zu betrachten. Einmal in- nerhalb des Projekts selbst und zum zweiten auf der übergeordneten Ebene des organisatio- nellen PM, also des PM-Systems eines Unter- nehmens. Ergänzend sollte die Selbstorganisa- tion der Mitarbeiter nicht außer Acht gelassen werden (vgl. Abbildung 5). Je nach Betrachtungsebene ergeben sich ver- schiedene typische Methoden des KVP. Auf der Projektebene sollten systematisch Lessons definiert). Das bekannte Magische Dreieck , bestehend aus Leistung, Kosten und Terminen, ergänzt um den Aspekt der Auftraggeberzufrie- denheit, liefert den Zusammenhang: Man kann die Leistung und auch die Zufriedenheit im All- gemeinen nicht zum Maximum treiben, wenn die Zeit und das Budget hierfür nicht gegeben sind. Perfektion kann im Projektkontext daher nur heißen: Maximale Effizienz in den Projektpro- zessen zur Erzielung des geforderten Kunden- nutzens im für das Projekt gesetzten Rahmen. Dabei ist auch ein Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement herzustellen, denn auch hier geht es nicht um maximale (Goldrand-)Lö- sungen, sondern um geforderte Qualität. Der Ursprung des Lean-Prinzips, nach Perfektion zu streben, wurde bereits von Womack und Jones im Kontext von Lean Production formu- liert. Hier sind vor allem Prozesse im Fokus, die sich wiederholen und daher sinnvoller Weise ei- nem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) unterzogen werden können (Kaizen). Pro- jekte sind per Definition in ihrer jeweiligen Aus- prägung einzigartig, insofern unterliegen sie ei- gentlich keinen Wiederholungen. Dennoch las- sen sich Prozesse identifizieren, die weder ein- zigartig sind, noch einmalig durchgeführt werden. Dazu gehören besonders die PM-Pro- zesse. Aber auch die Aktivitäten der PV-Ebene, nämlich die fachliche Erarbeitung des Projekt- ergebnisses, weisen vielfach Merkmale von Wiederholung auf: Je nach Projektart (z. B. IT- Entwicklung oder Bauprojekt) liefern Standard- und Best-Practice-Vorgehensweisen Input und Autoren Prof. Dr. Claus Hüsselmann TH Mittelhessen, Gießen/Friedberg, FB Wirtschaftsingenieur- wesen, Prof. für Industriebetriebslehre, insbes. Prozess-, Projekt- und Portfoliomanagement sowie PPS. E-Mail: claus.huesselmann@wi.thm.de Prof. Dr. Bert Leyendecker HS Koblenz, FB Wirtschaftswissenschaften, Prof. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Produktionswirtschaft, Projekt- management und Kennzahlen. E-Mail: leyendecker@hs-koblenz.de Abb. 5: Ebenen des Projekt-KVP CM Januar / Februar 2020