CONTROLLER Magazin 1/2020

32 im Projekt darstellen: Unmittelbarer Wert- Maßstab für die Projektleitung und das Pro- jektteam ist der Projektauftrag, Maßstab für den Projektauftraggeber ist der Geschäftsnut- zen. Insofern ergibt sich wiederum unmittelbar eine Einordnung in das Projektebenen-Modell (Abbildung 2): · Ziel der Projektbearbeitung in der PV-Ebene ist die Erzeugung eines fachlichen Projekt­ ergebnisses, das den nutzen-/zweckbezoge- nen Anforderungen entspricht [Z1]. · Ziel des Projektmanagements ist die Sicher- stellung, dass die Erreichung von [Z1] inner- halb der durch den Projektauftrag gesteck- ten Rahmenbedingungen gelingt [Z2]. Der Wert, den die Projektprozesse erzeugen, ist folglich das, was im Sinne der identifizierten Ziele [Z1] und [Z2] zur Zielerreichung beiträgt. Somit sind zwei (drei) Wertstromebenen des Projekts zu unterscheiden: PM und PV (und PPM, vgl. Abbildung 2). Flow in Projekten „Make value flow“ ist eines der Kernprinzipien des Lean Managements. Dieses Prinzip fordert Wertschöpfungsprozesse, die nicht durch La- gerung von Zwischen- oder Endprodukten und durch Liege-/Wartezeiten im Leistungserstel- lungsprozess unterbrochen werden. Was sind Flüsse in Projekten? Diese sind auf den zwei Ebenen der Wertströme – PM und PV – zu ver- orten. Insofern erfordert die Analyse auch hier eine zweigeteilte Betrachtung. zess feststellen. Um diesen Aspekt näher zu beleuchten, stellt sich die Frage nach den Wertströmen im Projekt. Wert und Wertstrom in Projekten Die Wertströme eines Projekts sind vielfältig und werden im Folgenden identifiziert und cha- rakterisiert. Der Begriff Wert selbst kann dabei im üblichen Sinn des Prozess- und Lean Ma- nagements genutzt werden: Wert ist eine Leis- tung, die für den Kunden von Nutzen ist und für die er grundsätzlich bereit ist, einen Preis zu zahlen. Ausgangsbasis ist das zugrunde liegen- de Verständnis, das ein Projekt in den Ebenen PM-Prozesse (PM) und fachlich-fortschreiten- de Projektbearbeitung (PV, Projektvorgehen) betrachtet (vgl. Abbildung 2). Ergänzt wird die- ses durch eine übergeordnete, den Rahmen vorgebende Ebene des Projektportfolio-Ma- nagements (PPM). Die PPM-Ebene stellt die Auftraggeber-Sicht dar. Ziel dieser Ebene ist es, dass der Nutzen des Projekts als Teil der Projektlandschaft letztlich im Sinn einer Aufwands-Nutzen-Betrachtung den übergeordneten Zielen der Organisation zuträglich ist. In diesem Beitrag wird zunächst auf die Einzelprojektebene fo- kussiert. „Wert schaffen“ heißt im Projekt, den Projektauftrag zu erfüllen. Der Projektauftrag wiederum soll einem Business Case folgen, der den übergeordneten Wert des Projekts in Form des Geschäftsnutzens darstellt. Hier lässt sich ein Bezug zu den Verantwortlichen · Beispiele für Methoden sind die Wertstrom- analyse (Value Stream Mapping) oder das Target Costing. · Tools/Werkzeuge schließlich sind operative Hilfsmittel, die die Umsetzung von Methoden ermöglichen, etwa Makigami zur Durchfüh- rung der Wertstromanalyse administrativer Prozesse. Das folgende Kapitel liefert die eigene Definiti- on für das Lean PM und adaptiert die Gestal- tungsprinzipien des Lean Thinkings auf das Projektmanagement. Das Lean PM-Konzept Wir definieren Lean PM wie folgt: Lean Project Management bezeichnet die weitgehende Adaption von Lean-Management-Prinzipi- en, -Methoden und -Werkzeugen auf die Prozesse des Projektmanagements und die fachlich-fortschreitende Projektbearbei- tung. Lean Management stellt den Kunden und die Wertschöpfung im Sinne der Kundenorien- tierung in den Mittelpunkt. Projektkunden sind Stakeholder, die · eine Leistung aus dem Projekt (direkt oder indirekt) beziehen, · eine Leistungserstellung (intern oder extern) beauftragt haben oder · (formell oder informell) hohen Einfluss auf den Projektverlauf oder die Akzeptanz des Projektergebnisses haben. Dabei lassen sich Kundenmerkmale nur in Ab- hängigkeit vom betrachteten (Projekt-) Pro- Abb. 2: Projektebenen („PS”: Projektstart, „PE”: Projektende) Klassisch oder agil? Hauptsache lean!