CONTROLLER Magazin 1/2020

28 Stakeholdern ausgewogen nachhaltigen Mehrwert zu schaffen . Und das Management hinter diesem <IR> -Modell wurde als Integra- ted Thinking definiert (vgl. Abbildung 3). Während die ersten drei Vermögensarten in un- serem Finanzreporting (GuV, Bilanz) zumindest teilweise abgebildet sind, stellen die anderen drei Vermögensarten für alle Stakeholder Poten- ziale dar, die sich im Laufe der Zeit in allen Ver- mögensarten in Mehrwert umwandeln lassen. Als wir diesen Weg zu einer überarbeiteten Un- ternehmenssteuerung gegangen sind, haben wir festgestellt, dass wir viele gute Instrumente haben, dass aber die meisten dieser Instru- mente überarbeitet werden müssen. Dies führ- te uns zu der folgenden Übersicht, in der das integrierte Reporting / Thinking, die neu struk- turierte Organisation und der überarbeitete PDCA-Zyklus neue oder überarbeitete Con- trolling-Methoden beeinflussen vgl. Abbil- dung 4. Jeder dieser Bereiche wird in dem ICV-Leitfaden unter dem Titel „Integrative Unternehmenssteuerung“ ausführlicher be- schrieben. Um dieses neue Tool-Set in einer neuen Geschäftswelt einsetzen zu können, be- nötigen Controller einige neue Fähigkeiten . Neben dem umfassenden Verständnis des Ge- schäftsmodells und der Wertschöpfung, die bereits heute erforderlich sind, werden Cont- roller ein Verständnis für fortgeschrittene Ana- lysen und Statistiken benötigen und eine „digi- tale Denkweise“ entwickeln müssen. Zudem werden sie verstärkt auf strategischer Ebene in der Steuerung unterstützen und dafür weniger in kleinteiliger Kostenrechnung. In dieser neu- en Konfiguration wird die Sicherstellung der Marktpositionierung wichtiger als eine detail- lierte Kostenoptimierung. Liquiditätssicherung und Risiko- und Chancenmanagement werden wichtiger als Budgetkontrolle und Gewinnori- entierung. Die Rolle der Controller ändert sich von einer 1:1-Unterstützungsfunktion für ihre Manager zu Unterstützern für alle Mitarbeiter bei ihren dezentralen Entscheidungen. Fazit: Das Arbeitsfeld der Controller sowie ihre Tools werden sich aufgrund grundlegender Än- derungen im geschäftlichen und sozialen Um- feld ändern. Dafür müssen sie sich ändern oder sie werden ersetzt. Abb. 4: Übersicht der Werkzeuge zur Umsetzung einer integrativen Unternehmenssteuerung Autor Dipl. Ök. Frank Ahlrichs ist Geschäftsführer der konsequent. Management Services GmbH. Er ist Leiter des Fachkreises Controlling & Qualität des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Experte für Pro- zessmanagement und Organisationsgestaltung. E-Mail: frank.ahlrichs@konsequent-sein.de www.konsequent-sein.de Buchtipp Integrated Thinking