CONTROLLER Magazin 1/2020

27 Diese Überzeugungen haben jedoch aufgrund unterschiedlicher Einflussfaktoren keine Gül- tigkeit mehr , denn: 1. Die Welt (Wirtschaft und Gesellschaft) hat sich verändert. Wir leben in einer VUCA- Welt , einem Akronym für V olatilität, U nsicher- heit, K omplexität und M ehrdeutigkeit. Und vor allem die Komplexität ist per Definition mit den bisher verwendeten Ansätzen nicht steuerbar. Dies liegt daran, dass in einem komplexen Um- feld die Grundvoraussetzung, die Ursache-Wir- kungs-Beziehung, fehlt. 2. Die fortschreitende Digitalisierung unse- res gesamten geschäftlichen (und privaten) Lebens führt zu einer zunehmenden Automati- sierung der Geschäftsprozesse, teilweise mit künstlicher Intelligenz. Prozesse können nur dann automatisiert werden, wenn sie detailliert definiert werden können. Es gibt viele dieser Prozesse, auch in sehr intellektuellen Funktio- nen wie der medizinischen Diagnose, der Steuerberatung, dem Journalismus, ... Aber genau diese Prozesse können so gesteuert werden, wie wir es gewohnt sind. Automati- siert ist dies nicht mehr im selben Umfang nö- tig. Was bleibt, sind sehr „menschliche“ Pro- zesse, die Empathie erfordern und nicht gut messbar und kontrollierbar sind. 3. Neue Dynamik und Geschwindigkeit in Märkten, Technologien, Kundenanforderungen usw. erfordern neue Wege der Wertschöp- fung und Zusammenarbeit . Wir haben neue Ansätze wie Co-Creation, Coopetition usw. Die- se neue Arbeitsweise stellt die Unternehmens- steuerung vor Herausforderungen und erfordert zumindest einige verlässliche Grundlagen. Während wir in der operativen Arbeit immer agilere Konzepte mit dezentraler Entschei- dungsfindung usw. haben, müssen wir in Da- tenquellen, Definitionen usw. eine „Single source of truth“ haben (vgl. Abbildung 2). Die agile Arbeitsweise, kombiniert mit anderen Ansätzen der „New Work“, führt zu einer neuen Organisationsstruktur und damit zu neuen Rol- len und Funktionen, einem anderen Verständ- nis von Führung und Management usw. Auf dem Weg zu einem neuen Ansatz der Un- ternehmenssteuerung hat der Fachkreis des ICV und der DGQ das Integrated Reporting Model (<IR> -Modell) als gute Grundlage für einen solchen neuen Ansatz identifiziert. Das <IR> -Modell wurde nach der globalen Fi- nanzkrise 2009 entwickelt, um bessere Ent- scheidungen unter Berücksichtigung der Inter- essen aller Stakeholder zu gewährleisten. Es werden sechs sogenannte Vermögensarten eingeführt, die in einem ganzheitlichen Ge- schäftsmodell berücksichtigt werden sollen, um in allen Vermögensarten zwischen den Abb. 2: Agile Organisation braucht eine stabile Grundlage Abb. 3: Integrated Reporting Model CM Januar / Februar 2020