CONTROLLER Magazin 1/2020

25 keit, ihre persönlichen Wünsche (besseres Büro, tolleres Auto, mehr Assistenten, Aufträge an Freunde usw.) zu befriedigen, und das zum Schaden ihrer Principals, den Eigenkapitalge- bern. Die Principals bezahlen für die Fehlsteue- rungen, häufig ohne es zu merken. Die hier auf- geführten Probleme zeigen, dass insb. die Ka- pitalkosten – und zwar die betriebswirtschaft- lich richtig ermittelten – in die Zielvorgaben der Manager einbezogen werden müssen. In niedri- geren Hierarchiestufen mag die Führung über EBITs möglich sein, wenn sie entsprechend ehrgeizig abgeleitet werden, nämlich so, dass bei Erreichen der Ziele das Gesamtergebnis nach Gesamtkapitalzinsen und ev. auch nach Steuern positiv ist. Manager sollten sich auch aus – langfristigem – Eigeninteresse aus unzu- reichenden Zielsystemen verabschieden. An- sonsten besteht die Gefahr, dass ihr Unterneh- men an Marktwert verliert und zum Übernah- mekandidaten wird. Literaturverzeichnis  Hoberg, P. (2016): Jahresabschlussanalyse: Irreführende Umsatzrenditen, in: Der Betrieb, Nr. 18/2016, 69. Jg. S. 1029-1032.  Hoberg, P. (2017): Fallen beim Internen Zins- satz vermeiden, in: Betriebswirtschaft im Blick- punkt, 8/2017, S. 215-222.  Hoberg, P. (2018): Einheiten in der Investi- tionsrechnung, in: Wisu, 47. Jg., 4/2018, S. 468-474.  Malik, F.: Gefährliche Worte, in: http://www. manager-magazin.de/unternehmen/ karriere/ a-278499.html, 16.12.2003.  Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Cont- rolling – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP ® ERP ® , München 2012.  Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S.: Investitionsmanagement – Betriebswirt- schaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP ® , Berlin/Boston 2018.  VW Geschäftsbericht 2017, in: https://www. volkswagenag.com/presence/investo rrelation/ publications/annual-reports/2018/volkswagen/ de/Y_2017_d.pdf  Wöhe, G., Döring, U.: Einführung in die Allge- meine Betriebswirtschaftslehre, 26. Auflage, München 2016. der der Wertzuwachs noch der Werteinbruch in t=3 erscheinen dort. Selbst wenn das Manage- ment nach dem EAT des externen Rechnungs- wesens bezahlt wird, erhält es einen Zuschlag für die Jahre 1, 2, 4 und 5, und es gibt keinen Abschlag im Jahr 3, so dass das Management in Jahr 3 einen hohen Bonus bekommen kann, obwohl es den Markenwert zerstört hat. Im Weiteren müsste dann auch noch die erhöhte Kapitalbindung berücksichtigt werden. Für eine gute Steuerung müssten also intern zusätzliche Kalkulationen durchgeführt werden. Auch soll- ten einige qualitative Komponenten Eingang in die Steuerung finden, was z. B. durch eine Ba- lanced Scorecard passieren kann. Wenn nicht genügend Fachpersonal akquiriert und gehal- ten wird, ist die Zukunft gefährdet. Zu berück- sichtigen sind allerdings neue Probleme, wel- che mit einer immer genaueren Zielvorgabe entstehen. Neben dem Aufwand ist zu beden- ken dass damit auch neue Manipulationsmög- lichkeiten entstehen. Schlussfolgerung Besitzer von Unternehmen (= Principals) leiden nicht selten unter dem Problem, dass das von ihnen beauftrage Management (= Agents) nicht unbedingt in ihrem Sinne handelt. Verschärft wird das Problem durch falsche Zielvorgaben wie z. B. dem EBIT. Eine Ursache liegt darin, dass manche Principals die Probleme von EBIT- Zielen nicht vollständig kennen. Durch ge- schicktes Ausnutzen der EBIT-Unzulänglichkei- ten gewinnen Manager (Agents) die Möglich- Market Value Added (MVA) für die gesamte Zu- kunft. Wenn dann Boni auf mehrjährige Größen berechnet werden, können kurzfristig motivierte Entscheidungen meistens vermieden werden. In Zeile 5 der Abbildung 3 ist schließlich EVA plus aufgeführt. Das Plus steht für Erweiterun- gen, die zur Ermittlung eines betriebswirt- schaftlich richtigen Ergebnisses notwendig sind. Da diese Korrekturen über die Grenzen des externen Rechnungswesens hinausgehen, sind das dann eher Größen zur internen Steue- rung. Bespiele sind die Werte · selbsterstellte Marken · Forschungsergebnisse · Mitarbeiter (Know-how) · unterbewertete Wirtschaftsgüter (z. B. Immobilien) · Netzwerke auf Lieferanten- und Kundenseite · weitere Posten je nach Branche. Für diese Positionen ist intern eine Nebenrech- nung aufzumachen, die eine Ergänzung von Bi- lanz und G+V umfasst. Als Beispiel sei die In- vestition in eine eigene Marke gewählt. Ein gro- ßer Konzern habe in den Jahren 1 und 2 dafür je 1 Mrd € investiert. Im dritten Jahr sei der Wert durch eine verunglückte Marketingkam- pagne nicht nur vernichtet worden, sondern die Kunden versuchen das Produkt zu vermeiden, so dass der Wert der Marke sogar negativ ist. Monsanto könnte ein Beispiel sein. Die Abbil- dung 4 zeigt die Wertentwicklung. Die Fehlsteuerung durch die Zahlen des exter- nen Rechnungswesens zeigt sich deutlich. We- Autor Prof. Dr. Peter Hoberg lehrt als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fach- hochschule Worms. Auf Basis einer 15-jährigen Erfahrung in in- ternationalen Unternehmen beschäftigt er sich insb. mit Themen des Controllings und der Investitionsrechnung. Schwerpunkt seines Interesses ist die Verbindung von Theorie und Praxis. E-Mail: hoberg@hs-worms.de Abb. 4: Wertentwicklung einer Marke im internen Rechnungswesen CM Januar / Februar 2020