CONTROLLER Magazin 1/2020

24 Außerdem gehen Steuereffekte noch nicht ein. Die Steuereffekte finden im EAT Berücksichti- gung. Dabei entsteht das Problem, dass die Steuerzahlungen eines Jahres durch Sonderef- fekte verzerrt sein können. Insofern müsste man für Zielvorgaben einen Durchschnittsprozentsatz annehmen, welcher der wahrscheinlich endgül- tigen Steuerbelastung nahekommt. So rechnet z. B. die Lufthansa mit 25% (vgl. GB Lufthansa, S. 17). Dies dann aber über mehrere Jahre zu machen, ist unüblich und auch nicht empfeh- lenswert, weil die Eigenkapitalkosten im EAT noch nicht abgezogen sind. Dies geschieht erst mit wertorientierten Ziel- größen wie dem EVA (Economic Value Added), der bei der Lufthansa aufgrund geringer Modi- fikationen EACC (Earnings After Cost of Capital) heißt. EVA ist definiert als Geschäftsergebnis (vor Abzug von Zinsen) abzüglich der gesamten Kapitalkosten. Auch wenn die ursprüngliche Version nach Unternehmenssteuern definiert wurde, so können gerade intern auch Vorsteu- erzahlen verwendet werden, um die Komplexi- tät aufgrund von Steuern zu vermeiden. In die- sem Fall müssen dann Geschäftsergebnisse und Kapitalkosten vor Unternehmenssteuern ermittelt werden. Mit EVA bzw. EACC soll das betriebswirtschaftlich richtige Ergebnis der be- trachteten Periode ermittelt werden. Erst diese Größe zeigt – wenn sie richtig berechnet wurde –, ob Wert geschaffen wurde (Value Added). Wenn jetzt höhere Verkaufspreise auf Kosten langer Zahlungsziele vereinbart werden, stei- gen zwar die Geschäftsergebnisse, aber eben auch die Kapitalkosten. Die Manager werden dies dann nur durchführen, wenn die Differenz positiv ist und damit das EVA steigt. Genauso führen Akquisitionen zu erhöhten Kapitalkos- ten, die zusätzlich verdient werden müssen. Allerdings bleibt das Problem der Periodenab- grenzung, so dass immer noch ein Anreiz beste- hen kann, z. B. durch Niedrigpreise am Jahres- ende das EVA zu tunen, damit der Bonus höher wird. Das tiefere Preisniveau trifft dann erst das EVA-Ergebnis des Folgejahres. Auch langfristi- ge Investitionen zeigen fast nie in der laufenden Periode positive finanzielle Beiträge, so dass kurzfristig ein Anreiz zu ihrer Kürzung besteht, auch wenn damit die Zukunft gefährdet wird. Eine Lösung kann darin bestehen, EVA für meh- rere Jahre zu rechnen, ggf. in der Variante des dung aufgeführt ist. Diese Daten liegen vor. Teilweise wird auch gefordert, die Unterneh- menssteuern abzuziehen, wodurch man das EAT (Earnings After Taxes) erhält. Der Abzug der jeweiligen Steuern ist umstritten, weil die Steuerzahlungen nur teilweise auf die betrach- tete Periode zurückzuführen sind. Zudem kann sich der Steuersatz schnell ändern, wenn sich z. B. Gewinnanteile in Niedrigsteuerländern än- dern. Ferner kann es beispielsweise aus kon- junkturellen Gründen Steuerunterstützungen geben, welche z. B. als Sonderabschreibungen gewährt werden können. Wenn allerdings ein korrigierter Steuersatz verwendet wird, ist die Nachsteuerbetrachtung ein Fortschritt. Abbildung 3 zeigt zusätzliche Erweiterungsmög- lichkeiten. Zeitlich ist es wichtig, nicht nur eine Periode zu betrachten, sondern auch die Folge- perioden, um langfristig richtige Entscheidungen zu unterstützen. Da die Folgeperioden unterneh- mensinterne Planzahlen darstellen, können sie wohl nur einem kleinen Mitarbeiterkreis zugäng- lich gemacht werden. Aber das dürfte ausrei- chen, um den langfristigen Aspekt zu betonen. In kleineren Unternehmen mit einem übersichtli- chen Eigentümerkreis können solche Planrech- nungen auch mit den Eigenkapitalgebern disku- tiert werden. Allerdings ist die Vorgabe eines mehrjährigen EBITs leider nicht üblich. Dies wür- de aber schon helfen, kurzfristige „Optimierun- gen“ zulasten des langfristigen Unternehmens- wohls zu minimieren. Eine inhaltliche Verbesse- rung besteht im EBT, bei dem zumindest die Fremdkapitalzinsen vom EBIT abgezogen wer- den. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass die meist viel höheren Eigenkapitalzinsen (wegen des Risikos) immer noch nicht abgedeckt sind. Eine weitere Gefahr liegt in der falschen Inter- pretation von Renditen. Wenn immer nur Hand- lungsmöglichkeiten akzeptiert werden, welche die Gesamtrendite steigern, wird die Messlatte immer höher gelegt, so dass schlussendlich kaum noch vorteilhafte Handlungsmöglichkei- ten übrig bleiben. Dabei reicht es im ersten Schritt, wenn die Kapitalrenditen größer sind als die Kapitalkosten, um für eine Wertsteige- rung zu sorgen. Im zweiten Schritt muss ggf. entschieden werden, welche Projekte für das Unternehmen besser sind, wobei das gewöhn- lich die mit den höheren Kapitalrenditen sind. Erweiterte Zielgrößen Es hat sich gezeigt, dass die häufig verwendete Größe des EBITs oder des operativen Ergebnis- ses als wichtigste Führungsgröße nur sehr ein- geschränkt geeignet ist, zumal sie auch nur eine Periode umfasst und somit zu Verschie- bungen von positiven und negativen Effekten einlädt. Eine bessere Zielgröße müsste somit auch erfassen, dass die EBIT-Verbesserungen der aktuellen Periode zu negativen Effekten in der Folgeperiode führen können. Zudem wurde herausgearbeitet, dass das EBIT wichtige Er- gebnisbestandteile nicht umfasst und dass die Periodenergebnisse verzerrt sein können. Inso- fern sind Ergänzungen in sachlicher und zeitli- cher Hinsicht vorzunehmen. Vorschläge dazu finden sich in der Abbildung 3. In einem ersten Schritt sollten zumindest die Fremdkapitalzinsen abgezogen werden, so dass sich dann das EBT (Earnings Before Ta- xes) ergibt, was in der zweiten Zeile der Abbil- Abb. 3: Systematik von Zielvorgaben Fehlsteuerung durch falsche Zielvorgaben