CONTROLLER Magazin 1/2020

18 bereichsübergreifende Zusammen- sowie Team- und Projektarbeit noch möglich ist und keine Insellösungen produziert werden. Das Ergebnis dieses Alignments, das für eine agile Skalierung nötig ist, darf jedoch kein büro- kratischer Moloch aus starren Regeln sein. Viel- mehr müssen die definierten Standards, wie bei Hoshin Kanri, als Hilfsmittel verstanden werden, um die gewünschte Qualität zuverlässig zu pro- duzieren und die angestrebten Ziele zu errei- chen. Erfüllen sie diese Funktion nicht mehr, müssen sie über Bord geworfen und, sofern möglich, neue Standards formuliert werden. Agile Strategieumsetzung erfordert agiles Mindset Dieses Mindset, also dieses Denken und Han- deln allen Mitarbeitern bereichs- und hierar- chieübergreifend zu vermitteln, ist nicht nur eine komplexe Management-, sondern auch Führungsaufgabe, da dies auch ein partielles Um- bzw. Neulernen aller Beteiligten erfordert. Deshalb darf beim Einführen von Hoshin Kanri und bereichs- und hierarchieübergreifenden Abstimmen der Ziele keinesfalls der mit dem Managementsystem verknüpfte Personal- und insbesondere Führungskräfteentwicklungsge- danke vergessen werden, da sonst den Mitar- beitern insbesondere auf der Shopfloor-Ebene im Arbeitsalltag die nötigen Unterstützer bei ih- rer Entwicklung sowie Ermächtiger fehlen. Fußnote 1 vgl. hierzu im Controller Magazin, Heft 2/2017, den Artikel von Daniela Kudernatsch „Das Lösen von Problemen einüben“, in dem der A3-Report vorgestellt wird. rung zu sichern und in der Act-Phase Folgeakti- vitäten anzustoßen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Standardisierung bedeutet hierbei, dass die Prozesse, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit wiederholt werden können – und zwar personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess- Standardisierung unterschieden – abhängig da- von, ob sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Prozesse beziehen. Agile Skalierung erfordert auch Standardisierung Das mit dem Managementsystem Hoshin Kanri verbundene Streben, das Erreichte durch Stan- dardisierung zu sichern, scheint auf den ersten Blick dem aktuellen Ziel vieler Unternehmen zu widersprechen, schneller und agiler auf neue Herausforderungen reagieren zu können – weshalb sie in ihrer Organisation Strukturen schaffen, die den einzelnen Arbeitsteams ein autonomeres und selbstbestimmteres Arbeiten ermöglichen sollen. Diese „Autonomie“ birgt jedoch stets die Ge- fahr, dass in der Organisation erneut nicht nur Wissensinseln entstehen, sondern auch Insel- lösungen produziert werden. Deshalb stehen gerade Unternehmen, deren Ziel es ist, dass nicht nur einzelne Teams, sondern die Organi- sation als Ganze agiler und flexibler beispiels- weise auf Marktveränderungen reagiert, vor folgender Herausforderung: · Einerseits müssen sie zum Beispiel auf der Bereichs- und Teamebene die Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen, die für ein agiles Arbeiten nötig sind, · andererseits müssen sie für ein gewisses Alignment – also ein Sich-Verständigen auf gemeinsame Ziele und ein verbindliches Vor- gehen und Verhalten – sorgen, damit eine Ein übergeordnetes Ziel hierbei ist: In der Or- ganisation sollen stabile Prozesse installiert werden, um ein zufallsunabhängiges Errei- chen der geplanten Ergebnisse zu gewährleis- ten. Das heißt, die Abläufe werden standardi- siert. Dabei wird die Standardisierung jedoch als ein fortlaufender Prozess gesehen. Das heißt: Die definierten Standards sind keine „heiligen Kühe“. Sie dürfen nicht nur, sondern sollen sogar bei Bedarf „geschlachtet“, also über Bord geworfen werden. Deshalb existiert auch ein standardisierter Problemlösepro- zess, der zum Beispiel bei (Ziel-)Abweichun- gen oder einer Veränderung der Rahmenbe- dingungen ausgelöst wird. Den Entwicklungsprozess steuern Die hierfür nötige Kommunikation findet weit- gehend im Daily Management statt. In täglichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter im- mer wieder auf die Hoshin-Ziele fokussiert, in- dem die Performance des Vortags und die Zie- le für den heutigen Tag besprochen werden. In diesen Meetings werden bei Bedarf auch die Maßnahmen neu justiert. E in starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Erreichte durch Standardisierung zu sichern. Neben den traditionellen Review-Methoden kennt Hoshin Kanri die Presidents Diagnosis. Sie wird so genannt, weil hierbei das Top-Ma- nagement persönlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht, um deren „Fitness“ zu beur- teilen – anhand vorgegebener Kriterien. Die Presidents Diagnosis umfasst folgende drei Schritte: · Selbst-Diagnose durch die Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams, · Presidents Diagnosis durch das Top-Management und · Anerkennung der Zielerreichung sowie des Geleisteten durch das Top-Management. Ein starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Erreichte durch Standardisie- Agile Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri Autor Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unter- nehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt. E-Mail: info@kudernatsch.com www.kudernatsch.com